Получая больше от колл-центров

За последние 30 лет колл-центры внесли огромный вклад в маркетинговую деятельность компаний из самых разных отраслей. Но пока потенциал колл-центров реализован лишь частично. Конечно, контролировать издержки необходимо, но если, как это часто происходит, компания будет без разбору направлять всех клиентов на свой корпоративный сайт или недолго думая отдавать колл-центры на аутсорсинг, пользы от колл-центров будет еще меньше. Важно разработать такую стратегию обслуживания клиентов, которая уравновесит доходы, качество и издержки. Только в этом случае колл-центры превратятся в стратегические активы — обеспечат компаниям конкурентное преимущество и будут способствовать их росту.

Компании, получающие от своих колл-центров максимальную отдачу, руководствуются тремя соображениями. Во-первых, формируя стратегию обслуживания клиентов, они не сводят ее лишь к предоставлению качественных услуг при невысоких издержках. Во-вторых, воплощая эту стратегию, они очень осмотрительно применяют аутсорсинг и технологии. В-третьих, они делают все, чтобы сотрудники всегда безукоризненно обслуживали клиента, по какому бы поводу он ни обратился в компанию. Поэтому они не жалеют денег и времени на подготовку персонала колл-центра и развивают системы управления результативностью. Такое отношение к делу оправдывает себя: доход от работы колл-центров увеличивается на 20-35%, издержки сокращаются на 15-25%, а качество обслуживания постоянно растет.

Выстраивание стратегии обслуживания клиентов

Колл-центры появились по необходимости: компаниям нужно было отвечать на обращения клиентов. В 1972 г. Continental Airlines попросила компанию Rockwell International разработать для нее автоматизированный распределитель входящих звонков. С этого и началось развитие индустрии колл-центров. Поначалу мало кому приходило в голову расширять и укреплять свой бизнес с помощью колл-центров. На первых порах у операторов была только одна обязанность — отвечать на вопросы клиентов. Многое изменилось в 1990-х годах: благодаря появившимся тогда электронным системам CRM (управления взаимоотношениями с клиентами) и маршрутизации стало возможным использовать колл-центры в маркетинговых целях.

Сейчас у всех компаний из списка Fortune 500 есть хотя бы по одному колл-центру. Здесь работают в среднем 4500 человек. Во всем мире на содержание колл-центров ежегодно тратится свыше 300 млрд долл.[1] Почти наверняка эти расходы будут расти, несмотря на неутихающие в последние годы споры о плюсах и минусах аутсорсинга и офшоринга. В Северной Америке, где сегодня в 55 тыс. колл-центров работает 2,9 млн человек, картина, скорее всего, не изменится, но в остальных регионах ожидается ежегодный 10-процентный прирост числа сотрудников, при том что всего в мире их уже около 6 млн. К 2007 г. в работающих на аутсорсинге колл-центрах будет трудиться около 12% от общего количества персонала колл-центров Северной Америки, а офшоринг на других рынках составит 7% от общего числа рабочих мест.

Тем не менее многие компании не получают максимальной пользы от своих колл-центров. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, им прежде всего нужно разработать стратегию обслуживания клиентов.

Сокращая издержки, важно не переусердствовать

Содержание колл-центра обходится недешево. Конечно, повышение эффективности их деятельности остается важной задачей, но все-таки не следует слишком увлекаться сокращением издержек — это может привести к нежелательным побочным эффектам. Многие компании из разных отраслей, прежде всего финансовой, телекоммуникационной, кабельного телевидения и интернет-услуг, уже доказали: вклад колл-центров в увеличение доходов компании не зависит от показателя «среднего времени обработки звонка» (то есть времени, которое у сотрудника уходит на телефонный разговор с клиентом).

Обычно руководители тщательно отслеживают показатель «среднего времени обработки звонка», и, по сути, это и есть мерило производительности сотрудника колл-центра. Однако одна североамериканская телекоммуникационная компания заметила отрицательные последствия усилий по сокращению этого времени: ее доходы стали падать, а над сотрудниками колл-центра так довлела необходимость уложиться в отведенное время, что они стали продавать гораздо меньше. Кроме того, хотя у многих агентов показатель «среднего времени обработки звонка» был одинаков, доходы со звонков сильно различались. Тогда компания организовала специальные курсы для своих продавцов и утвердила систему наставничества, чтобы повысить общую производительность труда сотрудников колл-центра и помочь им выйти на уровень передовиков по показателям «доход на звонок» и «среднее время обработки звонка». Заодно выяснилось, что повышение показателя «доход на звонок» приносило компании в два с половиной раза больше, чем подобное снижение показателя «среднее время обработки звонка», то есть 10-процентный прирост первого показателя соответствует 25-процентному увеличению второго.

Необходимо интегрировать колл-центры в организацию

Если между колл-центрами и остальными подразделениями нет тесного взаимодействия, то организация часто сама лишает себя возможности поднять продажи и производительность. Одна компания из транспортной отрасли разработала более ста программ — в том числе для членов автоклубов и постоянных клиентов авиалиний, — нацеленных на увеличение продаж и предназначенных для разных потребительских сегментов. Но сотрудникам колл-центров подробно не рассказали про каждую программу и не объяснили, что именно отвечать клиентам. Когда, например, человек хотел узнать подробности «особого предложения по Диснейленду», его просили подождать — и только тут оператор узнавал, что клиент, оказывается, интересуется путевкой в Диснейленд, которую компания предлагала через одну из своих клубных ассоциаций.

Лучшие компании не допускают такого, их колл-центры тесно сотрудничают с бизнес-подразделениями. Скажем, колл-центры хорошо знают основные виды продукции банка, такие как кредитные карты и ипотека, и всегда в курсе самых последних предложений. Колл-центры обобщают мнение потребителей о продуктах и услугах банка, и на основе этой информации подразделения совершенствуют их. Кроме того, у колл-центров налажена связь со вспомогательными службами — это касается выписки счетов и обработки платежей, так что операторы могут со знанием дела отвечать на вопросы клиентов и быстро устранять мелкие проблемы с платежами, которые возникают у многих клиентов.

Важно сегментировать клиентов

Понятно, что звонок нового клиента, интересующегося тем или иным продуктом, ценнее запроса о состоянии счета. Поэтому в преуспевающих компаниях входящие звонки классифицируют и переправляют соответствующему оператору. Иногда здесь строят диаграмму: на одной оси отмечают ценность потребительского сегмента (от низкой до высокой, в зависимости от демографических показателей или приносимых доходов), а на другой — ценность звонка каждого типа (продажи, предоставление выписок со счетов, обслуживание). В результате формируются списки очередности по разным клиентским сегментам или видам звонка или же по обоим критериям (см. схему 1). Компании, которые пользуются этим и некоторыми другими инструментами (в том числе сравнивают эффективность своего обслуживания относительно конкурентов и компаний из других отраслей, считающихся лучшими с точки зрения сервиса), определяют нужный уровень качества обслуживания по каждому сегменту и виду звонка.

В телекоммуникационной отрасли такой принцип доказал свою состоятельность прежде всего в отношении клиентов, которые, переезжая на новое место жительства, хотят, чтобы компания предоставляла им прежние услуги по новому адресу. Эти же клиенты обычно охотно приобретают и новые услуги, например высокоскоростной доступ в интернет. И действительно, при первом же звонке с нового адреса клиент в среднем заказывает продуктов и услуг на сумму, составляющую от 50-70% всех средств, которые он потратит за время взаимодействия с компанией.

Североамериканская телекоммуникационная компания, осознавшая важность этого, создала специальный алгоритм обработки звонка и выделила сотрудников, которые отвечают на звонки только переехавших клиентов. Одно это решение позволило компании повысить доход от колл-центров на 10-15%.

Выбор правильной инфраструктуры

Любая стратегия хороша, только если отлажена инфраструктура, которая позволяет ее реализовывать. Лучшие компании создают оптимальную сеть колл-центров (если это целесообразно, то отдают их на аутсорсинг) и разумно применяют технологии.

Прежде чем отдавать колл-центр на аутсорсинг, надо все взвесить

Чтобы создать оптимальную сеть, компании нужно продумать, где выгоднее всего разместить колл-центры; всегда, независимо от перебоев, возникающих по причинам политического, трудового или иного характера, предлагать услуги высокого качества; обеспечить колл-центры таким объемом работ, при котором можно максимально повысить качество обслуживания и найти баланс между издержками и доходами. Пытаясь достичь этих целей, некоторые компании подумывают об аутсорсинге или офшоринге, а именно эти темы оказываются предметом жарких дискуссий руководителей колл-центров и вопросом политической полемики в Европе и Северной Америке. Прежде чем сделать окончательный выбор, компаниям следует понять, чего они хотят достичь за счет аутсорсинга.

Для начала нужно определить наилучшее для своей сети колл-центров соотношение издержек и доходов — подсчитать издержки на управление сетью и доходы, которые она может приносить, работая максимально эффективно. Подобный анализ полезен с двух точек зрения. Во-первых, компания ясно увидит, что ей выгоднее — отдать свою сеть на аутсорсинг или, отладив ее работу, оставить у себя. Во-вторых, если выявится целесообразность аутсорсинга, то компания лучше поймет свои цели и не согласится на неоправданно высокую цену при заключении контракта с подрядчиком.

Еще до принятия окончательного решения компаниям следует оценить реальную пользу своих колл-центров и их нынешние возможности, понять, насколько сложно обеспечить их взаимодействие и как быстро компания может перевести центры на аутсорсинг. Конечно, результаты этих исследований будут разными для каждого вида бизнеса (см. схему 2).

Когда решение об аутсорсинге колл-центров утверждено, появляется другая первостепенная задача — найти надежного партнера и составить контракт, который позволит компании добиться своих целей.

Американская телекоммуникационная компания, чтобы сократить издержки, заключила многолетний контракт на аутсорсинг своих колл-центров. Но, сократив издержки, она перестала получать доходы, которые раньше ей обеспечивали колл-центры. Долгосрочный контракт не позволял уравновесить издержки компании и ее доходы при соблюдении высокого качества услуг, а добиться такого баланса сложно даже в лучшие времена. Видя несовершенство контракта, поставщик услуг действовал прежде всего в собственных интересах, а не в интересах компании-заказчика. Только с вмешательством менеджмента заказчика удалось решить проблему — разорвать партнерство.

Осмотрительно применять новые технологии

Компаниям, которые хотят наладить работу своих колл-центров, мы посоветовали бы не принимать за чистую монету слова поставщиков аппаратного и программного обеспечения, которые обещают, что новые дорогостоящие технологии обеспечат большие прибыли. Вместо этого им следует правильно использовать базовые технологии, мы имеем в виду телефонную платформу (автоматическая система распределения входящих вызовов), компьютерную систему, позволяющую операторам вызывать соответствующие звонку данные на свой монитор, и программное обеспечение для управления рабочим процессом — в колл-центрах, в штате которых свыше 150 человек, оно так упрощает координацию рабочих графиков, отпусков, перерывов и других кадровых вопросов, что с лихвой оправдывает инвестиции. Сегодня даже небольшие колл-центры могут позволить себе это программное обеспечение.

Вслед за простейшими инструментами нужно инвестировать в технологии, нацеленные на удовлетворение конкретных потребностей колл-центров, таких как ввод данных и улучшение интерфейса компьютеров, на которых работают операторы. Компаниям следует рассматривать только рентабельные инструменты и определять, в каких ситуациях не обойтись без вмешательства человека.

Но каким хорошим ни было бы программное обеспечение, многие компании не умеют полноценно пользоваться им. И часто дело не в программах, а в правилах, которые регламентируют их применение. Ведущая финансовая компания никак не могла добиться того, чтобы ее сотрудники полноценно использовали имеющиеся в их распоряжении программные решения, и в этом компания сильно проигрывала лидерам отрасли. В конце концов выяснилось, что корень проблемы — в негибкой кадровой политике. Тогда компания стала набирать больше людей, которые работали бы неполный день, и изменила рабочие графики: ввела дифференцированное время начала работы, рабочие недели с четырьмя десятичасовыми сменами и прерывные рабочие смены. В результате коэффициент использования этих инструментов вырос на 10% и компания получила годовую экономию в размере 25 млн долл.

ОАО «ЧКПЗ» успешно прошло технический аудит «Группы ГАЗ»
Дмитрий Зобков. В ОАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» успешно завершился технический аудит производства, который в течении двух дней проводили аудиторы холдинга «Группа ГАЗ»

Инноватор: от написания резюме к созданию бизнес-плана
Сегодня на рынок выходит новый экономический агент – инноватор.Он уже не будет искать работу посредством написания и рассылки своего резюме; он будет разрабатывать новые бизнес-модели, реализующие его собственные инновационные технологии.

Чем хорош дом в коттеджном городке и во что обойдется его содержание
Застройщики все чаще предлагают сменить квартиры на загородное жилье.Главный их аргумент - за те же деньги можно получить и развитую инфраструктуру, и большую жилплощадь, и близость к природе.

Маркетинг и продажи «близнецы-братья»? Проблемы взаимодействия служб сбыта и маркетинга компаний-производителей
24 января текущего года в Большом конференц-зале НАН Украины состоялось заседание «круглого стола» на тему: «Практика взаимодействия служб маркетинга и сбыта (сопровождения продаж) компаний — производителей фармацевтической продукции».

Аудит в области продаж и маркетинга
Аудит в области продаж и маркетинга проводится на предприятиях не так уж часто, а между тем без периодической проверки этих основных для продающей компании процессов невозможно движение вперед.