Аудит в области продаж и маркетинга

С чего начинать аудит? Какие сегменты в организационной структуре вашей компании должны обязательно проходить проверку? По каким параметрам анализировать работу служб маркетинга и продаж?

Не вызывает удивления работа многих, больших и небольших, фирм по финансовому аудиту. Это нужно. Это полезно. Это взгляд со стороны независимых экспертов, которые к своей работе руководствуются общепринятыми правилами бухучета. Становится все более модным проведение аудита системы управлении качеством. Однако попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки.

Причины этого заключаются, как правило, в следующем: нет таких, как в бухучете, общепринятых правил, многое делается по интуиции (потому что конкуренты это делают, потому что так делали в прошлом году, потому что...). Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. Нет единой методологии, которая помогла бы найти ответ на вопрос: что не так и как это исправить?
Зачастую маркетологам и руководителям отделов продаж не известно, где находятся дополнительные ресурсы, использование которых привело бы к росту объемов продаж с минимальными затратами.

Аудит продаж и маркетинга на предприятии может дать ответы на эти и другие вопросы. Почему аудит маркетинга и продаж? Да потому что очень сложно ответить на вопрос, где закапчивается маркетинг и начинаются продажи. Потому что очень часто функции маркетинга не выделены или отдел маркетинга есть, но его задачи не ясны до конца.

Когда проводить аудит?

Чтобы ответить на этот вопрос, поставим ряд других вопросов:

• Замедлились темпы роста продаж в вашей компании?
• Вас не устраивает стоимость ваших продаж (соотношение между доходами и затратами па продажи)?
• Ваши конкуренты обгоняют вас и присутствуют на тех рынках, где вас нет?
• Вас не устраивают ваши доходы?
• Вы хотите формализовать работу отдела продаж компании?
• Ваши продажи имеют "ровное? течение и вы стремитесь найти возможности для более интенсивного роста?
• Вы хотите избежать резких сезонных перепадов и скачков?
• От вас уходят постоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок? Замедлился приток новых потребителей? У вас наблюдается текучка персонала в отделе продаж?
• Вы хотите фиксировать результаты развития вашей системы продаж с определенной периодичностью?
• Вы не можете планировать продажи на достаточно длительный период?

Другими словами, вы хотите изменить систему продаж, но у вас нет четкого понимания, что, когда и насколько глубоко необходимо реформировать? Вы хотите понять, с чего начинать и куда двигаться, что и как делать?

Если хотя бы на один из вышепоставленных вопросов вы ответили утвердительно, то, видимо, пришло время провести аудит маркетинга и продаж в вашей компании.

Что является предметом аудита?

Эффективность деятельности компании в области продаж.Это один из самых важных блоков в программе аудита, включающий сводный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, существующие и потенциальные угрозы (SWOT-анализ). Он должен дать четкое представление о плюсах и минусах в прошлой и текущей деятельности компании (продажи и маркетинг), о характере необходимых изменений. Одной из целей данного блока является раскрытие зон особой уязвимости, среди которых может оказаться сильная зависимость компании от небольшого количества клиентов.

Анализируется влияние на уровень продаж различных миксов из ассортимента и размеров заказов, ставится вопрос об известности компании среди существующих и потенциальных потребителей, проводится мониторинг источников запросов со стороны клиентов с целью выяснения наиболее эффективных способов продвижения товаров и услуг.

Другими словами, проверяются все те сферы деятельности компании, где могут находиться потенциальные возможности, не реализуемые (на момент проведения аудита) отделами продаж и маркетинга.

Система организации управления продажами

Задача данного блока - оценить адекватность и эффективность управления продажами как на уровне всей компании, так и на уровне регионального, корпоративного, розничного, торгового отделов.

• Насколько общая система продаж (и подсистемы в виде отделов) соответствует задачам компании в области продаж?
• Какое количество торгового персонала сеть в наличии? Какое необходимо?
• Каков принцип организации его работы?
• Обладает ли торговый персонал соответствующей технической квалификацией по отношению к вашему товару или производству клиента?
• Каковы предпочтения наших клиентов в этом отношении и откуда вы об этом знаете?
• Какова система мотивации?
• Есть ли в ней кроме финансовых еще какие-либо элементы?
• Какова система мотивации у конкурентов?
• Может ли какое-либо изменение в политике оплаты повысить или снизить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять па их деятельность?
• Каковы результаты деятельности каждого продавца по сравнению с поставленными задачами?
• Какова ваша модель продаж?

Ответы на эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшению организации управления торговым персоналом.

Основные клиенты (ключевые клиенты)

У большинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад в благополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнению с остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику в отношении этих клиентов.

Потеря или приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствия для деятельности компании.

Это не обязательно связано напрямую с объемом товарооборота или прибылью, получаемой благодаря этому клиенту. Потребитель может быть ключевым и по другим причинам. Например, благодаря ему вы получаете доступ к новому сектору рынка и приобретаете новые знания и опыт. Таким образом, первый шаг, который необходимо сделать, это проанализировать всех имеющихся и потенциальных клиентов и произвести их классификацию по ценности, которую они представляют для компании.

Таких клиентов можно разделить на следующие группы:

1. Ключевые клиенты.
   Клиенты, являющиеся главным объектом вашей активности, поскольку в силу сложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.

2. Перспективные клиенты.
   Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности, поскольку для них выгодно сотрудничество с вами. Это сотрудничество не обязательно выгодно для гас. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможны перемены.

3. Фоновые клиенты.
   Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4. Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в вашем товаре вас не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй - ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.

На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний- клиентов. С кем из них вы знакомы? Кто из наших сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?

Да и вообще задавались ли вы такими вопросами:

• Кто из потребителей или потенциальных покупателей отвечает критериям основного клиента?
• Есть ли у вас такие критерии? На каком основании они были разработаны?
• Дает ли сотрудничество с этими клиентами более высокий доход на единицу товарооборота?
• Какую часть потребностей таких клиентов вы удовлетворяете?
• Каким количеством информации вы располагаете по каждому существующему или потенциальному потребителю?

Анализ утраченного бизнеса или почему уходят клиенты

Не выяснив причину ухода клиента, трудно или вообще невозможно исправить ошибку, которая может оказаться жизненно важной для нашей компании или продукта. Во многих случаях тщательный и последовательный анализ даст компании возможность определить такую причину и изменить ситуацию.

Прежде чем начать работать над данным блоком, необходимо четко разделить понятия:

• клиент, утраченный для компании;
• клиент, у которого в обозримом будущем не возникнет потребность в ваших товарах или услугах.

Если потребитель представляет для компании интерес, то имеет смысл наладить мониторинг, гарантирующий, что в момент принятия клиентом решения ваша компания не только находится в поле его зрения, но и рассматривается им в наиболее благоприятном свете.

Анализ причин утраченного бизнеса связан с определенными сложностями, потому что люди, как правило, занимают оборонительные позиции и неохотно высказывают критические замечания о своих коллегах, начальниках или подчиненных.
Например, абсолютно точно можно быть уверенным в том, что никогда нельзя полагаться на отчеты торговых представителей об утраченном бизнесе. Чаще всего они обвиняют во всем цены, так как это единственное оправдание, которое снимает ответственность практически с каждого - и с покупателя, и с продавца, и с производителя.

Утраченный бизнес делится на две категории:

• бизнес, утраченный в отношении товаров и услуг, цена которых уже была согласована с покупателем;
• бизнес, утраченный по причине малой ценности коммерческого предложения для клиента.

Анализ жалоб потребителей, заявок па гарантийное обслуживание и рекламаций поможет определить некоторые полезные принципы выявления причин утраченного бизнеса. Важно помнить, что жалуются далеко не все клиенты - многие просто никогда больше не обратятся к вам.

Анализ системы обслуживания и роль вспомогательного персонала в продажах

(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто - к причинам ухода клиентов к конкурентам).

Забота о клиенте и знание его потребностей - это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1. понять то, что клиенты ожидают от компании;
2. разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу "что измеримо, то осуществимо");
3. вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;
4. обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;
5. построить систему обратной связи потребителей с компанией.

Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.

Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, - это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы

Амплитуда использования услуг посредников между поставщиками и потребителями конечного продукта очень широка - от прямых поставок до многоуровневой дистрибутивной системы. В изменяющихся условиях должны, несомненно, меняться и методы работы, но не слишком часто и резко, иначе ни к чему хорошему это не приведет. Любой переход от прямых поставок к непрямым должен быть результатом тщательного исследования всех аспектов проблемы. Необходимо представлять конечный итог данных перемен.

Принятие решения о способе торговли - прямом или через посредников - является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы - это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.

Стратегически важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Дистрибутивную систему не следует рассматривать как одноуровневую структуру. Всегда возможно, и очень часто разумно, разработать многоярусную систему, например, для преимущественных дистрибьюторов. Те из них, у кого есть преимущественный статус, получают разнообразную дополнительную поддержку и являются для остальных наглядным примером преимуществ подобного статуса.

Итак, проверьте свою систему сбыта:

• Какая система торговли у вас?
• Насколько она соответствует вашим целям и задачам?
• Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?
• По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка

Размеры и конфигурация рынка - вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими.

При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Ваш рынок - это такой же источник ресурсов развития, как ваши производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг

Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.

Вопрос "продаем ли мы то, что покупает клиент" является основой данного блока аудита.

Анализ системы ценообразования.

Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.

Сжатая схема процесса аудита

В процессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:

1. Собрать необходимую документацию.
2. Исключить разделы, не имеющие важного значения для компании.
3. Составить список сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.
4. Провести запланированные беседы, опросы.
5. Составить предполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.
6. Выделить пункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.
7. Назначить ответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения, согласовать процедуру мониторинга и контроля.

Последний этап аудита требует особого внимания. Аудит сам по себе не является гарантией проведения соответствующих корректировочных мероприятий. Чтобы быть уверенным в том, что вес ресурсы в области продаж и маркетинга используются в полной мере, необходимо назначить ответственных лиц по каждому пункту принятого плана действий, составить временные графики реализации плана и обеспечить соответствующий контроль за исполнением. Распределение ответственности, разработка графика и мониторинг - вот основные гарантии действий,

Надеюсь, приведенные блоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют вам обозначить направление эффективного развития вашей компании. А направление - это самое главное. Если вы знаете, куда идете, то достижение цели - вопрос времени.