Получая больше от колл-центров

За последние 30 лет колл-центры внесли огромный вклад в маркетинговую деятельность компаний из самых разных отраслей. Но пока потенциал колл-центров реализован лишь частично. Конечно, контролировать издержки необходимо, но если, как это часто происходит, компания будет без разбору направлять всех клиентов на свой корпоративный сайт или недолго думая отдавать колл-центры на аутсорсинг, пользы от колл-центров будет еще меньше. Важно разработать такую стратегию обслуживания клиентов, которая уравновесит доходы, качество и издержки. Только в этом случае колл-центры превратятся в стратегические активы — обеспечат компаниям конкурентное преимущество и будут способствовать их росту.

Компании, получающие от своих колл-центров максимальную отдачу, руководствуются тремя соображениями. Во-первых, формируя стратегию обслуживания клиентов, они не сводят ее лишь к предоставлению качественных услуг при невысоких издержках. Во-вторых, воплощая эту стратегию, они очень осмотрительно применяют аутсорсинг и технологии. В-третьих, они делают все, чтобы сотрудники всегда безукоризненно обслуживали клиента, по какому бы поводу он ни обратился в компанию. Поэтому они не жалеют денег и времени на подготовку персонала колл-центра и развивают системы управления результативностью. Такое отношение к делу оправдывает себя: доход от работы колл-центров увеличивается на 20-35%, издержки сокращаются на 15-25%, а качество обслуживания постоянно растет.

Выстраивание стратегии обслуживания клиентов

Колл-центры появились по необходимости: компаниям нужно было отвечать на обращения клиентов. В 1972 г. Continental Airlines попросила компанию Rockwell International разработать для нее автоматизированный распределитель входящих звонков. С этого и началось развитие индустрии колл-центров. Поначалу мало кому приходило в голову расширять и укреплять свой бизнес с помощью колл-центров. На первых порах у операторов была только одна обязанность — отвечать на вопросы клиентов. Многое изменилось в 1990-х годах: благодаря появившимся тогда электронным системам CRM (управления взаимоотношениями с клиентами) и маршрутизации стало возможным использовать колл-центры в маркетинговых целях.

Сейчас у всех компаний из списка Fortune 500 есть хотя бы по одному колл-центру. Здесь работают в среднем 4500 человек. Во всем мире на содержание колл-центров ежегодно тратится свыше 300 млрд долл.[1] Почти наверняка эти расходы будут расти, несмотря на неутихающие в последние годы споры о плюсах и минусах аутсорсинга и офшоринга. В Северной Америке, где сегодня в 55 тыс. колл-центров работает 2,9 млн человек, картина, скорее всего, не изменится, но в остальных регионах ожидается ежегодный 10-процентный прирост числа сотрудников, при том что всего в мире их уже около 6 млн. К 2007 г. в работающих на аутсорсинге колл-центрах будет трудиться около 12% от общего количества персонала колл-центров Северной Америки, а офшоринг на других рынках составит 7% от общего числа рабочих мест.

Тем не менее многие компании не получают максимальной пользы от своих колл-центров. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, им прежде всего нужно разработать стратегию обслуживания клиентов.

Сокращая издержки, важно не переусердствовать

Содержание колл-центра обходится недешево. Конечно, повышение эффективности их деятельности остается важной задачей, но все-таки не следует слишком увлекаться сокращением издержек — это может привести к нежелательным побочным эффектам. Многие компании из разных отраслей, прежде всего финансовой, телекоммуникационной, кабельного телевидения и интернет-услуг, уже доказали: вклад колл-центров в увеличение доходов компании не зависит от показателя «среднего времени обработки звонка» (то есть времени, которое у сотрудника уходит на телефонный разговор с клиентом).

Обычно руководители тщательно отслеживают показатель «среднего времени обработки звонка», и, по сути, это и есть мерило производительности сотрудника колл-центра. Однако одна североамериканская телекоммуникационная компания заметила отрицательные последствия усилий по сокращению этого времени: ее доходы стали падать, а над сотрудниками колл-центра так довлела необходимость уложиться в отведенное время, что они стали продавать гораздо меньше. Кроме того, хотя у многих агентов показатель «среднего времени обработки звонка» был одинаков, доходы со звонков сильно различались. Тогда компания организовала специальные курсы для своих продавцов и утвердила систему наставничества, чтобы повысить общую производительность труда сотрудников колл-центра и помочь им выйти на уровень передовиков по показателям «доход на звонок» и «среднее время обработки звонка». Заодно выяснилось, что повышение показателя «доход на звонок» приносило компании в два с половиной раза больше, чем подобное снижение показателя «среднее время обработки звонка», то есть 10-процентный прирост первого показателя соответствует 25-процентному увеличению второго.

Необходимо интегрировать колл-центры в организацию

Если между колл-центрами и остальными подразделениями нет тесного взаимодействия, то организация часто сама лишает себя возможности поднять продажи и производительность. Одна компания из транспортной отрасли разработала более ста программ — в том числе для членов автоклубов и постоянных клиентов авиалиний, — нацеленных на увеличение продаж и предназначенных для разных потребительских сегментов. Но сотрудникам колл-центров подробно не рассказали про каждую программу и не объяснили, что именно отвечать клиентам. Когда, например, человек хотел узнать подробности «особого предложения по Диснейленду», его просили подождать — и только тут оператор узнавал, что клиент, оказывается, интересуется путевкой в Диснейленд, которую компания предлагала через одну из своих клубных ассоциаций.

Лучшие компании не допускают такого, их колл-центры тесно сотрудничают с бизнес-подразделениями. Скажем, колл-центры хорошо знают основные виды продукции банка, такие как кредитные карты и ипотека, и всегда в курсе самых последних предложений. Колл-центры обобщают мнение потребителей о продуктах и услугах банка, и на основе этой информации подразделения совершенствуют их. Кроме того, у колл-центров налажена связь со вспомогательными службами — это касается выписки счетов и обработки платежей, так что операторы могут со знанием дела отвечать на вопросы клиентов и быстро устранять мелкие проблемы с платежами, которые возникают у многих клиентов.

Важно сегментировать клиентов

Понятно, что звонок нового клиента, интересующегося тем или иным продуктом, ценнее запроса о состоянии счета. Поэтому в преуспевающих компаниях входящие звонки классифицируют и переправляют соответствующему оператору. Иногда здесь строят диаграмму: на одной оси отмечают ценность потребительского сегмента (от низкой до высокой, в зависимости от демографических показателей или приносимых доходов), а на другой — ценность звонка каждого типа (продажи, предоставление выписок со счетов, обслуживание). В результате формируются списки очередности по разным клиентским сегментам или видам звонка или же по обоим критериям (см. схему 1). Компании, которые пользуются этим и некоторыми другими инструментами (в том числе сравнивают эффективность своего обслуживания относительно конкурентов и компаний из других отраслей, считающихся лучшими с точки зрения сервиса), определяют нужный уровень качества обслуживания по каждому сегменту и виду звонка.

В телекоммуникационной отрасли такой принцип доказал свою состоятельность прежде всего в отношении клиентов, которые, переезжая на новое место жительства, хотят, чтобы компания предоставляла им прежние услуги по новому адресу. Эти же клиенты обычно охотно приобретают и новые услуги, например высокоскоростной доступ в интернет. И действительно, при первом же звонке с нового адреса клиент в среднем заказывает продуктов и услуг на сумму, составляющую от 50-70% всех средств, которые он потратит за время взаимодействия с компанией.

Североамериканская телекоммуникационная компания, осознавшая важность этого, создала специальный алгоритм обработки звонка и выделила сотрудников, которые отвечают на звонки только переехавших клиентов. Одно это решение позволило компании повысить доход от колл-центров на 10-15%.

Выбор правильной инфраструктуры

Любая стратегия хороша, только если отлажена инфраструктура, которая позволяет ее реализовывать. Лучшие компании создают оптимальную сеть колл-центров (если это целесообразно, то отдают их на аутсорсинг) и разумно применяют технологии.

Прежде чем отдавать колл-центр на аутсорсинг, надо все взвесить

Чтобы создать оптимальную сеть, компании нужно продумать, где выгоднее всего разместить колл-центры; всегда, независимо от перебоев, возникающих по причинам политического, трудового или иного характера, предлагать услуги высокого качества; обеспечить колл-центры таким объемом работ, при котором можно максимально повысить качество обслуживания и найти баланс между издержками и доходами. Пытаясь достичь этих целей, некоторые компании подумывают об аутсорсинге или офшоринге, а именно эти темы оказываются предметом жарких дискуссий руководителей колл-центров и вопросом политической полемики в Европе и Северной Америке. Прежде чем сделать окончательный выбор, компаниям следует понять, чего они хотят достичь за счет аутсорсинга.

Для начала нужно определить наилучшее для своей сети колл-центров соотношение издержек и доходов — подсчитать издержки на управление сетью и доходы, которые она может приносить, работая максимально эффективно. Подобный анализ полезен с двух точек зрения. Во-первых, компания ясно увидит, что ей выгоднее — отдать свою сеть на аутсорсинг или, отладив ее работу, оставить у себя. Во-вторых, если выявится целесообразность аутсорсинга, то компания лучше поймет свои цели и не согласится на неоправданно высокую цену при заключении контракта с подрядчиком.

Еще до принятия окончательного решения компаниям следует оценить реальную пользу своих колл-центров и их нынешние возможности, понять, насколько сложно обеспечить их взаимодействие и как быстро компания может перевести центры на аутсорсинг. Конечно, результаты этих исследований будут разными для каждого вида бизнеса (см. схему 2).

Когда решение об аутсорсинге колл-центров утверждено, появляется другая первостепенная задача — найти надежного партнера и составить контракт, который позволит компании добиться своих целей.

Американская телекоммуникационная компания, чтобы сократить издержки, заключила многолетний контракт на аутсорсинг своих колл-центров. Но, сократив издержки, она перестала получать доходы, которые раньше ей обеспечивали колл-центры. Долгосрочный контракт не позволял уравновесить издержки компании и ее доходы при соблюдении высокого качества услуг, а добиться такого баланса сложно даже в лучшие времена. Видя несовершенство контракта, поставщик услуг действовал прежде всего в собственных интересах, а не в интересах компании-заказчика. Только с вмешательством менеджмента заказчика удалось решить проблему — разорвать партнерство.

Осмотрительно применять новые технологии

Компаниям, которые хотят наладить работу своих колл-центров, мы посоветовали бы не принимать за чистую монету слова поставщиков аппаратного и программного обеспечения, которые обещают, что новые дорогостоящие технологии обеспечат большие прибыли. Вместо этого им следует правильно использовать базовые технологии, мы имеем в виду телефонную платформу (автоматическая система распределения входящих вызовов), компьютерную систему, позволяющую операторам вызывать соответствующие звонку данные на свой монитор, и программное обеспечение для управления рабочим процессом — в колл-центрах, в штате которых свыше 150 человек, оно так упрощает координацию рабочих графиков, отпусков, перерывов и других кадровых вопросов, что с лихвой оправдывает инвестиции. Сегодня даже небольшие колл-центры могут позволить себе это программное обеспечение.

Вслед за простейшими инструментами нужно инвестировать в технологии, нацеленные на удовлетворение конкретных потребностей колл-центров, таких как ввод данных и улучшение интерфейса компьютеров, на которых работают операторы. Компаниям следует рассматривать только рентабельные инструменты и определять, в каких ситуациях не обойтись без вмешательства человека.

Но каким хорошим ни было бы программное обеспечение, многие компании не умеют полноценно пользоваться им. И часто дело не в программах, а в правилах, которые регламентируют их применение. Ведущая финансовая компания никак не могла добиться того, чтобы ее сотрудники полноценно использовали имеющиеся в их распоряжении программные решения, и в этом компания сильно проигрывала лидерам отрасли. В конце концов выяснилось, что корень проблемы — в негибкой кадровой политике. Тогда компания стала набирать больше людей, которые работали бы неполный день, и изменила рабочие графики: ввела дифференцированное время начала работы, рабочие недели с четырьмя десятичасовыми сменами и прерывные рабочие смены. В результате коэффициент использования этих инструментов вырос на 10% и компания получила годовую экономию в размере 25 млн долл.

Стереотипы зрительского восприятия в рекламной коммуникации.
Стереотипы зрительского восприятия в рекламной коммуникации. Понятие «эффективность рекламного сообщения» традиционно включает два аспекта: торговую и коммуникативную эффективность.

Техника продажи для менеджера по маркетингу?
Невежественно считать, что менеджер по маркетингу занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что менеджер по маркетингу не занимается продажами. Тем более считать, что он не продает ничего лично…

BTL и ATL. Ставим черту?
Термины Above The Line и Below The Line появились в середине ХХ века. Говорят, что разделение произошло совершенно спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации.

Тайное оружие конкурентной борьбы
Информация о планах конкурента дает возможность оценить тенденции развития рынка, а также вовремя скорректировать собственные планы - например, последовать примеру конкурента или нанести упреждающий удар, предложив клиентам более качественный продукт или более выгодные условия.

Локальный брэндинг
Локальные марки постепенно набирают вес в портфелях российских компаний. И, хотя многие производители считают появление таких марок паллиативной мерой, большинство компаний национального масштаба все активнее стремятся комбинировать локальные и национальные марки