Цена лояльности

Программы повышения лояльности клиентов (ППЛК), поощряющие клиентов за верность определенным компаниям, — такой же непременный атрибут розничной торговли, как кассовый аппарат. Исследование McKinsey показало, что такие программы проводят большинство крупнейших американских и британских розничных компаний. ППЛК популярны и среди покупателей: в США еще в конце 1990-х годов в них участвовало 53% посетителей супермаркетов (и 48% из них тратили при этом больше, чем потратили бы, если бы не программа) и 21% — магазинов одежды (в них покупали больше 18% посетителей, хотя и это хороший показатель). Однако далеко не всегда розничные компании умело применяют программы повышения лояльности.

Недостатки программ

У многих программ повышения лояльности клиентов есть три недостатка.

Первый: их дороговизна. Мы подсчитали, что суммарно скидки 16 основных розничных сетей Европы за год составляют примерно 1,2 млрд долл. (некоторые сети супермаркетов потратили на это около 150 млн долл.). В США издержки достигают тех же величин. При больших объемах продаж даже незначительные, до 1%, скидки могут вылиться в огромную сумму. Исчисляются миллионами и затраты на маркетинг и управление программой: вложения в развитие систем, поддержку реализации программы и т.п.

Второй: после начала программы она начинает жить своей жизнью, поэтому исправить ошибки по ходу дела очень сложно. Люди быстро привыкают к разного рода поощрительным мероприятиям, даже не особенно выгодным, и им заранее нужно сообщать об изменении условий или окончании акции. При этом клиенты всегда выражают недовольство, когда программа подходит к концу, даже если активно и не участвовали в ней. Забавно, но чем удачнее начало акции, тем сложнее ее завершить. А негативный опыт усиливает недоверие покупателей к следующей программе и компании в целом.

Третий: несмотря на обилие ППЛК и интерес к ним потребителей, они редко достигают цели. На самом деле 79% покупателей одежды и 70% — продуктов питания признают, что всегда ищут альтернативу магазинам, которыми пользуются в настоящий момент, — эти цифры значительно превосходят показатели в других категориях (см. схему 1).

И не обязательно покупатель, участвующий в программе, оставляет в магазине больше денег (см. схему 2).

Около половины всех участников ППЛК пользуются льготами и скидками, но не покупают больше. Поэтому «настоящие» участники акций — те, кто во время проведения программ тратит больше, — должны покрыть все затраты на программу, то есть заплатить и за себя, и за «лжеучастников».

Величины, необходимые для достижения хотя бы уровня безубыточности, впечатляют. Возьмем розничную компанию, предоставляющую участникам акции 2-процентную скидку. Чтобы компания при 30-процентной прибыли оправдала свои затраты, все участники программы должны купить товаров на 6% больше. Но если тратить больше будет только половина участников, то в среднем объем потребительских расходов должен увеличиться на 12%. На практике же 12-процентный рост продаж случается очень редко. У покупателей, на которых обрушивается поток предложений, есть выбор магазинов любой категории, особенно благодаря развитию интернета.

Исследование McKinsey показало, что объемы продаж американских и европейских розничных компаний, впервые применивших программы повышения лояльности, в течение первого года увеличились на 1-3% в продовольственных магазинах и на 5-8% — в универмагах. Результаты компаний, позже вступивших в конкурентную борьбу, оказались еще скромнее.

Маленькая наценка и большие льготы

Из-за скромных объемов продаж в расчете на одного покупателя (в среднем меньше 500 долл. в год) и небольшой нормы прибыли многие компании не в состоянии предложить программы, которые были бы выгодны потребителям и в то же время не требовали бы больших затрат. Например, если семье, тратящей на покупки 500 долл. в год, предоставляется 2-процентная скидка, она экономит 10 долл. в год — совсем немного в переводе на абсолютные показатели. Эти цифры не сравнить с обычными теперь для розничной торговли скидками на распродажах, когда цены падают на 25-40% (см. схему 3). А увеличивать скидки компаниям не позволяет низкая наценка. К тому же правила игры диктуют те компании, которые могут предоставить потребителю значительно больше льгот, тратя на них гораздо меньше. Они выигрывают за счет особой структуры издержек и избыточных мощностей: в авиаперевозках и шоу-бизнесе это резервные площади для организации дополнительных мест, в отелях — свободные номера и т.д. Всем им за счет резервов легче «баловать» клиентов. Но если сделать подарки своим потребителям решит розничная компания, то ей все равно придется покупать эти товары у производителя за 60-70% от розничной цены. Другой вариант — пустить в ход нераспроданный товар — привлекательнее с экономической точки зрения, но потребителей это может и не заинтересовать.

Как не допустить вирус инноваций в твою организацию: 10 принципов
Будь менеджером, а не лидером! Не раскрывай подчиненным корпоративных видения, миссии, целей и общих ценностей, даже если они есть. Приложи все усилия к тому, чтобы все поняли, что главное – не делать правильные вещи, а делать вещи, пусть неправильные, но правильно, и наказывай за непослушание.

Кто такие лидеры инноваций?
Быть инновационным значит быть не таким, как все, извлекая из этого прибыль.

Как преуспеть в инновациях
"Почти 100% инноваций – начиная с бизнеса и кончая политикой – начинаются не с анализа рынка, а людьми, которым в высшей степени осточертело то, что происходит вокруг." – Том Питерс

Четыре мастерства быстрой фирмы
Быстрое мышление: предчувствуют перемены, замечают тенденции быстрее других, подвергают сомнению все предположения, создают корпоративную среду, в которой лучшая идея побеждает, независимо от того, чья она.

Предложение потребительской ценности
Предложение потребительской ценности включает в себя описание проблемы, имеющейся у покупателя, решения, снимающего эту проблему, и ценность этого решения с точки зрения покупателя.