Управление впечатлениями клиента

Получать удовольствие от покупки — приятно, а вот получать удовольствие от самого процесса — экстаз. Об этом знают клиенты внутри нас. Осталась сделать так, чтобы это поняло наше деловое «я».

Недаром говорят: на уме одно, на языке другое, на деле третье. Все это сказано о человеке разумном и к тому же непредсказуемом. Несмотря на весь наш эмоциональный интеллект, опыт, интуицию и знания человеческой природы, зачастую чрезвычайно трудно представить себя на месте другого индивидуума и в полной мере ощутить, что он чувствует, понять, о чем думает, и определить, как он поступит в той или иной ситуации. И поскольку аналитический ум Шерлока Холмса или экстрасенсорные способности медиумов — роскошь, данная лишь немногим, приходится проводить исследования, обращаться к специалистам, психологам, строить диаграммы и делать выводы. Эти знания необходимы, в какой бы сфере мы не работали, поскольку существует одна роль, которую каждый из нас играет всегда, везде и по-своему, — роль клиента.

Делаем ли покупку, смотрим телевизор, слушаем радио или стоим у банкомата — мы — клиенты. Все, что инициируется, изобретается, усовершенствуется — все делается для, на благо и во имя клиента. Во всяком случае так декларируется или как минимум в это нам хочется верить.

Приходя на работу, мы оказываемся по другую сторону баррикад: теперь мы становимся охотниками за клиентами, и наша цель — привлечь, убедить и удовлетворить клиента так, чтобы он не только еще раз пришел к нам, но и всему миру рассказал, как у нас хорошо.

Компания, востребованная на рынке, может выжить, а если она способна не только удержать пришедших клиентов, но и постоянно привлекать новых — рост и богатство ей обеспечены.

Сегодня каждая вторая фирма декларирует свою тотальную клиентоориентированность. Можно даже сказать, что не упоминать клиента в миссии, визии или ценностях своего бизнеса стало уже просто неприлично. А какое же отношение к клиенту преобладает в действительности? Вспомните, когда в последний раз у вас портилось настроение после посещения какой-либо компании в качестве клиента? Не правда ли, каждый из нас хоть раз в жизни покупал пакет сока, от которого отрывалась пластиковая пробка раньше, чем вы успевали воспользоваться этим когда-то конкурентным преимуществом. В банковском отделении при робком обращении с вопросом к человеку со строгим и неприветливым видом, шагающему из стороны в сторону, мы слышали ответ: «Я вам здесь менеджер, а не операционист». Нередко нам приходится ждать четверть часа, пока продавец решает какие-то проблемы по телефону или обсуждает последнюю серию очередного сериала вместо того, чтобы уделить внимание нам — любимым клиентам. Подобных историй сотни тысяч, и случаются они, к сожалению, каждый день с каждым из нас. Вот и выходит, что пишем одно, думаем другое, а делаем и вовсе не понятно что. Причина такому несоответствию обещанного и делаемого кроется, скорее всего, не в плохом настроении обслуживающего вас продавца и не в случайных технических недоработках. По мнению Бернда Шмитта, автора книги «Управление впечатлениями клиента» (Customer experience management), копать надо глубже и искать корень проблемы в самих компаниях, которые, несмотря на декларируемую приверженность к клиенту, не могут сделать так, чтобы общение с компанией приносило ему только позитивные эмоции. Автор предлагает в книге свой взгляд на данную проблему.

Маркетинг-менеджер компании HP Кристоф П. Мейли сказал, что самый лучший день маркетолога — это день, проведенный с клиентом. Это занятие, несомненно, принесет много ценных наблюдений и поможет сделать полезные выводы для маркетинговой политики компании. Однако все они будут бесполезны, если в основе такой политики все еще используются устаревшие методы и принципы маркетинговой стратегии. Речь идет о трех всем известных маркетинговых и управленческих подходах, которые, как считается, сфокусированы на покупателе, а на самом деле не способны помочь компаниям сделать контакт со своими клиентами максимально эффективным. Бернд Шмитт называет указанные подходы «волками в овечьей шкуре».

Что же имеется в виду? Прежде всего речь идет и о традиционном маркетинговом подходе. В 1990-х годах компании поняли, насколько важно для них сместить акценты и внимание с продукта, продаж и технологий на клиентов и рынок. Маркетинговую концепцию прекрасно сформулировал Филипп Котлер: «Ключом к достижению организационных целей является установление потребностей и желаний целевых рынков и предоставление им желаемого эффективнее и профессиональнее, чем это делают конкуренты. Определение целевой аудитории, сосредоточение на ее потребностях, координация деятельности и получение прибыли, удовлетворяя клиентов».

• Сосредоточение внимания на функциональных характеристиках и полезности продукта без учета впечатления, которое продукт производит на потребителя.
• Рынки и конкуренция оцениваются по одинаковым критериям, в результате чего отсутствует панорама рынка и конкуренции, которая имела бы в основе своей ситуации потребления и использования продукта.
• Клиенты рассматриваются как рациональные механизмы, принимающие решения на основе логического анализа, тогда как в действительности покупка производится под влиянием эмоций, импульсов или интуитивно.
• Маркетинговое исследование — это аналитический инструмент, а методы, которые изучают покупателей в их естественном окружении, считаются недостаточно надежными.
• Разработанные отличия или уникальные особенности не всегда хоть каким-то образом отвечают потребностям потребителей.
• Концепция 4Р состоит из перечня заданий, сосредоточенных на продукте (продукт, цена, продвижение, место).

Где же в этом списке прячется непосредственно покупатель? При этом компании, определяющие направление в сфере высокой моды, и вовсе немного внимания должны уделять изучению потребностей клиентов, им скорее всего надо впечатлять их своими новыми коллекциями.

Выходит, что маркетинговая концепция маскирует фокус на продукте под лозунгом ориентации на клиента. При этом маркетологи, которые согласно концепции идут навстречу клиенту, в действительности же удаляются от него все дальше и дальше, прикрываясь исследованиями рынка, большим отделом и массовой рекламой.

Второй подход, провозглашающий ориентацию на клиента, называется «удовлетворенность клиента» (customer satisfaction). Все мы верим в то, что удовлетворение способствует появлению лояльности. Поэтому цель подхода: сделать все возможное, чтобы покупатель или клиент ушел из магазина, ресторана или из компании полностью удовлетворенными. Для этого характеристики товара или качество услуги должны соответствовать ожиданиям клиента. Опять выходит, что приоритетным оказывается продукт, а не клиент. Абсолютно не учитывается то, как покупатель чувствует себя, используя приобретенный продукт, какие эмоции или ассоциации вызывает у него покупка и сервис. Модель удовлетворенности клиента при таком подходе сосредоточена скорее на функциональности продукции, чем на переживаниях покупателя.

Если после похода по магазинам вас спросить, довольны ли вы, наверняка ответ будет утвердительным. Ведь вы купили то, что хотели. Если же спросить о том, какие у вас остались впечатления, отзыв не обязательно будет позитивным. Эмоции, связанные с процессом совершения покупок, включают в себя нечто большее, нежели просто приобретение желаемого товара. Они определяются всем тем, что сопровождало процесс покупки: расположение магазина, приветливость продавцов, музыка, раскладка товара, тележка для покупок, скидки, акции. Что же обеспечивает для клиента дополнительную ценность товара или услуги — удовлетворенность или эмоции? Недаром в последнее время огромное внимание в маркетинговой литературе уделяется не тому, как дифференцировать продукт, услугу или компанию, а каким образом дифференцировать сам процесс «обмена» товара на деньги потребителей.

Такой подход к дифференциации призван использовать и недавно вошедший в моду маркетинговый подход под названием CRM (управление отношениями с клиентами), также декларирующий свою сосредоточенность на клиенте. Проблема только в том, что CRM сосредотачивается на информации о последовательности совершения покупок, которая важна для компании и помогает сформировать модель поведения покупателя. Но такой подход, как правило, сконцентрирован на функциональных потребностях клиента. Эмоциональные потребности обычно игнорируются. Если быть откровенными, то чаще всего производится элементарная регистрация данных и, как ни крути, система управления отношениями с клиентом отношениями не управляет.

Все вышеперечисленные маркетинговые теории и методы обещают менеджерам помощь в понимании своих клиентов, однако, оставаясь узко ориентированными на продукт, на самом деле им мало помогают. Поэтому в данном материале остановимся более детально на новом подходе, который провозглашает серьезное отношение к клиенту, учитывая не только функциональность продукта, но и все то, что добавляет ценность во время принятия решения, процесса совершения покупки и непосредственно использования приобретенного товара. Этот подход называется «управление впечатлениями клиента» — CEM (Customer experience management).

Что такое управление впечатлениями или эмоциональным опытом клиентов? Большинство маркетологов определяют это понятие как «реакция на критику, информацию, жалобы и предложения по улучшению впечатления, производимого товарами и услугами, поступающая непосредственно от клиентов». Бернд Шмитт настаивает на том, что CEM — это концепция клиентоориентированного менеджмента, а не маркетинга. Это идея удовлетворенности от процесса, а не только от результата. Управление эмоциями клиентов — новая парадигма, представляющая радикальный перелом в маркетинговых и управленческих подходах, предлагая аналитический и творческий взгляд на мир потребителя, стратегические инструменты для формирования этого мира и механизмы, которые помогают компаниям увеличить ценность для своих клиентов. Хотя, безусловно, об экономике впечатлений и эмоциональном маркетинге говорят на рынке не первый год.

Бернд Шмитт выделяет такие пять шагов CEM, призванных решить широкий круг проблем, возникающих перед каждым бизнесом

Шаг первый.
Анализ эмпирического мира клиента

Этот этап позволяет получить широкую картину мира ваших клиентов. Для этого необходимо проанализировать социокультурный контекст, в котором живут и работают покупатели ваших продуктов или услуг, их образ жизни, эмоциональные потребности и желания. Для В2В надо проанализировать бизнес-контекст, включающий требования и решения, которые могут повлиять на впечатление клиентов.

Многие компании тратят неимоверное количество ресурсов на развитие новых продуктов и технологий, забывая вместе с тем, каким образом передать смысл всех этих преимуществ клиентам. Зачастую сервисные центры и обслуживающие службы не только не реагируют на обратную связь от клиентов, но и уклоняются от нее, боясь, что под сомнение будет поставлено самое ценное, что у них есть, — их продукт. Такое отношение недопустимо. Знание мнений и впечатлений клиентов компаниям необходимо как воздух и для создания позитивного эмоционального фона своих брендов, и при определении интерфейса клиентов. Компаниям нужно всего-навсего посмотреть на мир глазами их клиентов — задание равносильное подвигу.

Автор СЕМ-концепции предлагает воспользоваться такими этапами анализа эмпирического мира клиентов:

1. Определите точно свой целевой сегмент (конечные потребители и бизнес-клиенты; покупатели и пользователи; новый покупатель и покупатель, делающий повторную покупку). Пока вы не сделаете этого, ваши усилия, направленные на создание позитивного впечатления от вашего продукта (услуги), будут тщетными.

    

2. Поделите эмпирический мир клиентов на четыре плоскости и управляйте впечатлениями в каждой из них: а) самая обширная из них — социокультурный контекст потребительского рынка, или бизнес-контекст (рынок В2В); б) впечатление, полученное от потребления бренда; в) впечатление от товарной категории; г) впечатление от бренда или продукта.

Это легко проанализировать на конкретном примере. Возьмем бритвенный станок. Впечатления от бренда (продукта) начинают проявляться благодаря его внешнему виду и в тактильных ощущениях. Дальше впечатления переходят на уровень категории в тот момент, когда мы оцениваем, что тот станок, которым обладаем мы, оказывается с большим количеством преимуществ, нежели продукты других конкурирующих брендов (наличие трех или четырех лезвий, более усовершенствован). Впечатления от товарной категории — это часть впечатлений от процесса потребления данного продукта непосредственно в процессе бритья. Наконец, потребление является частью общего социокультурного контекста, поскольку благодаря этому процессу мужчина или женщина готовятся на работу, дабы выглядеть профессионально. Соответственно необходимо всегда помнить об эмпирическом мире клиента в его полном объеме и использовать в процессе поиска новых маркетинговых программ.

Еще один пример ярко свидетельствует о важности изучения мира впечатлений клиента, поскольку помог компании найти совершенно простую, но однозначно гениальную точку дифференциации. Речь идет о сети гостиниц Westin, принадлежащих компании Starwood Hotels&Resorts Worldwide. В мире гостиниц высокого класса уже давным-давно никто не ведет речь о функциональных преимуществах их предложений, так как в этом сегменте уже давно конкурируют на создаваемых впечатлениях. И все-таки Westin удалось найти тот элемент, который смог серьезно отличить их от конкурентов. В 1999 году они дифференцировались на кроватях, запустив компанию «божественная кровать», которая была предназначена для того, чтобы дать своим клиентам лучшие, нежели у конкурентов, впечатления от сна. Они отказались от кроватей коричневого цвета, как это было в большинстве гостиниц. Белый цвет новых кроватей был призван подчеркнуть чистоту и ясность новой позиционирующей идеи. Дизайн разработали на основе исследований эмпирического мира клиентов, ключевой аудиторией были бизнесмены, которым приходится часто останавливаться в гостиницах. Исследования подтвердили, что «хорошенько выспаться» — это самое главное для бизнесменов в гостиничном сервисе. Большая часть респондентов заявила, что они скучают по собственной кровати больше, нежели за домом вообще.

Коммуникационная кампания прошла под общим провокационным слоганом «Кто лучше в постели?» (Who’s the best in the bed?).

Результаты не заставили себя долго ждать. Общий уровень удовлетворенности гостиницей вырос на 12% сразу после установления новых кроватей. Дальше линейка впечатлений была продолжена на ванных комнатах, поскольку это вторая важная часть гостиничного сервиса и возможность для идеальных улучшений в управлении впечатлениями клиентов.

Шаг второй.
Построение эмпирической платформы

Формулировка эмпирической платформы — это ключевой стратегический шаг CEM-проекта. Эмпирическая платформа — это многоуровневая, многосенсорная, динамичная панорама желаемых впечатлений или эмоционального опыта, эмоциональное позиционирование.

Эмпирическая платформа — связующее звено между первым этапом (анализом эмпирического мира клиентов) и реализацией CEM. Она также является стартовой площадкой для последующих шагов: создания впечатлений от бренда, определения профиля клиента и сферы инноваций. В отличие от традиционного позиционирования эмпирическая платформа эффективно коммуницирует значение бренда компании для покупателя и уточняет, какую ценность клиенты могут получить.

Эмпирическая платформа состоит из трех стратегических компонентов (рис. 2): 1) эмоциональное позиционирование — значение бренда для клиентов; 2) обещание ценного впечатления — ценность (не только функциональную, но и эмоциональную), которую получает клиент; 3) общая тема реализации — стиль и содержание тех сообщений, с которыми обращаются к клиентам, интерфейс клиента и характер будущих инноваций.

На последующих этапах мы рассмотрим непосредственно реализацию управления эмоциями клиентов.

Когда компания JetBlue Airways в феврале 2000 года начала свою работу, она четко знала, какой хотела быть: дешевые авиалинии, предоставляющие уникальные услуги своим умным и модным клиентам. Символически сравнивая себя с перекрестком двух других авиакомпаний Southwest Airlines и Virgin Atlantic, JetBlue обеспечивала своих пассажиров недорогими, безопасными и высококлассными услугами. Недорого, безопасно и высококачественно? Стоит внимательнее проанализировать эту неожиданную комбинацию.

Хотя JetBlue предоставляла услугу бронирования, компания почти всегда опережала конкурентов по заказам билетов накануне даты вылета. Низкие тарифы, все места расписаны, никаких билетов, перелет в одну сторону, никаких ночных пересадок, процедура заказа максимально упрощена, так же как и система тарифов.

Руководствуясь лозунгом «все гениальное просто», JetBlue предоставляла набор минимально необходимых услуг на борту самолета, исключая питание. Но обслуживание не разочаровывало пассажиров. Наоборот, каждое место на борту JetBlue было снабжено телевизором c 24 каналами. Пассажирам предлагались высококачественные легкие закуски. Все пассажирские кресла были кожаные. В распоряжении компании 36 новых аэробусов А320s, служащих гарантией спокойного и комфортного перелета.

JetBlue, начиная с топ-менеджмента, уделяет большое внимание впечатлениям своих клиентов. Основатель компании и ее CEO Дэвид Нилмен пользуется услугами своей компании почти каждую неделю. Его главная цель — послушать клиентов, что им нравится, что не нравится, что бы они хотели улучшить, изменить. Он ищет грандиозные идеи и находит их. «Почему вы не расширяете свои услуги на большее количество городов?», «Почему вы не показываете меньше спортивных шоу по видео?». Нилмен настолько одержим тем, чтобы быть постоянно в курсе впечатлений своих клиентов, что носит день и ночь с собой пейджер.

Любой бизнесмен может стремиться к тому, чтобы использовать подход Нилмена: он применяет личный опыт и опыт своих клиентов. К примеру, оборудовать салоны кожаными креслами — было его идеей, которая возникла у бизнесмена после, мягко говоря, не очень комфортного полета в мокром кресле. Основывая свою компанию, Нилмен стремился создать ее «с человеческим лицом», и ему это удалось. Подтверждением стало то, что в 2001 году JetBlue Airways получила награду — Business Travel Award.

Шаг третий.
Формирование впечатления от бренда

После того как вы решили заняться непосредственно клиентом и сформировали эмпирическую платформу, следующим этапом будет реализация этой платформы через впечатления, вызываемые брендом. В какой бы сфере не находился ваш бизнес, впечатления от вашего бренда определяются двумя составляющими: эмоциональными характеристиками и эстетикой продукта/услуги. Кроме того, впечатление от бренда включает в себя такие статические элементы, как логотип, название, упаковку, рекламу, рекламные слоганы и сообщения, которые создает и продает своим клиентам компания. Встречая бренд на полке в супермаркете среди множества других сходных по функциональным возможностям брендов, покупатель делает свой выбор, получая впечатление от внешнего вида продукта, того, насколько он приятен на ощупь, на вкус и цвет; а также находясь под влиянием рекламных сообщений, фильмов, брошюр, информации в Интернете, которую он получил случайно или же преднамеренно.

Для разработки эмоционального фона уже существующих брендов необходима креативность в их перепозиционировании. Эту процедуру можно назвать «переодеванием бренда». Сначала с бренда снимают все старое (непонятное имя, логотип, неэффективный лозунг, неудачный дизайн), а потом на него одевают новую одежду (новое имя, логотип, рекламную кампанию). При создании эмоционального дизайна для новых брендов необходимо решить, как будет выглядеть продукт или услуга «на вкус, на цвет и на ощупь», какие сообщения станут коммуницироваться на рынке (рис. 3). Успех CEM возможен только в том случае, если все участники процесса имеют полную картину и понимание эмпирической платформы.

Три ключевых этапа создания впечатления от бренда (рис. 3):

1) впечатления от продукта,
2) внешний вид и ощущения от продукта,
3) способ передачи впечатления.

Важно объединить впечатления от бренда, созданные на основе эмпирическое платформы, под общей темой коммуникации. Как только вы установили эту тему, для вас зажигается зеленый свет для определения специфических аспектов впечатления от бренда (продукт, его внешний вид, эмоции, которые он вызывает, способы эмпирической коммуникации, коммуникации, которая может абсолютно четко передать приятные впечатления и переживания клиента от употребляемого продукта или услуги). Эту часть реализации CEM можно считать статической. Перейдем теперь к более динамичной.

Шаг четвертый.
Разработка интерфейса клиента

Эмпирическая платформа также находит свое воплощение в интерфейсе клиента. В то время как эмоциональный фон бренда — явление более или менее статическое (разработанные атрибуты бренда некоторое время остаются неизменными), то интерфейс клиента — явление динамичное и интерактивное. На данном этапе проводится самая разнообразная работа с покупателями непосредственно в местах обслуживания, во время совершения покупки, в ресторане, за столом регистрации в отеле, у банкомата — везде, где только можно совершить покупку товара или услуги. Важно структурировать содержание и стиль этого динамического взаимодействия для того, чтобы дать клиенту ту информацию и услугу, которая ему нужна, и передать ее таким образом, каким он хочет ее получить. В отличие от CRM, документирующей только фактическую информацию о клиенте, CEM содержит также и неосязаемую информацию, как, к примеру, тембр голоса, стиль поведения, темперамент.

Визит в компанию, бронирование номера в отеле, общение с продавцом, повторный телефонный звонок, ознакомление с сайтом компании — все эти события дают компаниям возможность услужить клиентам, эффективно снабдить необходимой информацией, облегчить и украсить их жизнь. Более того, все это предоставляет компаниям возможность дифференцировать себя и свои продукты, разрабатывая соответствующую атмосферу в месте покупки, обучая свой персонал необходимым умениям и навыкам, устанавливая удобные механизмы обратной связи в Интернете — в каждой точке, где клиент может контактировать с компанией и ее продуктами.

В рамках управления впечатлениями клиента компания должна собрать входящую информацию о своих клиентах для создания клиентского интерфейса. При его разработке в первую очередь задаются вопросы поведенческого характера о том, что покупатель хочет делать в магазине, когда ему лучше делать повторный звонок, какая структура веб-страницы компании наиболее удобна для клиентов и т. д. Компания также должна объединить полученную информацию с уже разработанной эмпирической платформой, основанной на выявленных особенностях эмоционального мира клиентов. Более того, данные, полученные от клиентов при разработке интерфейса, необходимо использовать для того, чтобы улучшить имидж и восприятие продукта (то, что уже делали на третьем этапе). Эта же информация сослужит большую службу компании, когда она будет планировать свои инновации. Следует не забывать, что интерфейс клиента, так же как и эмпирическая платформа и впечатление от бренда, — все эти аспекты должны быть объединены одной понятной темой коммуникации, близкой эмоциональному миру ваших клиентов. Компания должна руководствоваться этой темой во всем, что бы она не делала, от приема на работу специалистов до тестирования эффективности онлайновой обратной связи.

Разработка интерфейса клиента начинается, собственно, с понимания этого профиля. Для большинства компаний интерфейс клиента структурируется на основе информации, полученной в результате трех видов общения: лицом к лицу (непосредственно в местах продажи), персонализированного, но дистанционного (по телефону, в переписке), электронного (веб-страницы, электронная почта, sms и пр.).

Для того чтобы структурировать информацию, полученную из вышеперечисленных источников, компаниям необходимо руководствоваться тремя ключевыми аспектами: 1) соблюдение правильной пропорции сути и гибкости; 2) правильное соотношение стиля и содержания; 3) оптимальные затраты времени (рис. 4).

Что все это значит?

Суть/гибкость. Для того чтобы выделить структуру клиентского интерфейса, необходимо определить суть вопроса, с которым клиент обратился к вашей компании (ключевые операции, характер взаимодействия). Как клиента приветствовать? Что должно происходить во время контакта с ним? С одной стороны, все эти операции должны быть регламентированы, с другой стороны, при этом большое значение имеет гибкость в общении, превращающая место продажи в место жизни и позволяющая вашим клиентам воспринимать обслуживающих менеджеров не как роботов, а как живых людей. При этом высокая вероятность успеха у тех компаний, которые сумеют, не меняя сути предоставляемых услуг, дифференцироваться в том, каким образом они это делают. Банк Washington Mutual в Сиэтле, оставаясь по сути финансовым учреждением, изменил дизайн своих отделений, которые по стилю и ощущениям стали более похожи на розничные торговые точки, нежели на традиционные банковские. Всех посетителей встречает «консьерж», который приветствует посетителей и проводит их к необходимому отделению. Никаких ограждений, стенок и окошек между клиентом и работником нет. Кроме того, в этом отделении есть игровая зона для детей. Все сотрудники одеты в хаки, а не в традиционные костюмы. При этом уровень обслуживания и качество предоставляемых услуг совершенно от этого не страдают. Они дальше продолжают оставаться профессионалами в банковской сфере. Вот уж действительно, перефразируя немного Джека Траута: умри, но дифференцируйся.

Оптимальное время. О ценности времени мы наслышаны: делу время — потехе час; время — деньги; всему свое время и т. д. Любое общение, взаимодействие, операция должны быть регламентированы. Этот оптимальный отрезок, измеренный в часах, минутах и секундах, и необходимо определить компании, желающей не испортить настроение своих клиентов. Исследование поведения ваших клиентов должно установить, каким надо быть магазину, как общаться с продавцом, какую структуру должен иметь сайт, чтобы время, которое клиент тратит на поиск необходимой ему информации, было рационально использовано. Не зря во многих компаниях четко прописаны все стандарты, касающиеся процесса облуживания. Например, трубка телефона должны быть поднята не позже второго сигнала или секретарь должен поздороваться с пришедшим клиентом первым, официант подходит через 3 минуты, после того как гости сели за столик, и т. д.

Шаг пятый. Постоянные инновации

Инновациям мы обязаны нашим комфортом. Представьте свою жизнь без компьютеров, мобильных телефонов, пультов дистанционного управления — и вы прочувствуете всю силу новых изобретений и модернизации уже существующих продуктов и услуг. Более того, мы стали настолько избалованными потребителями, что сами по себе слова «новый» и «улучшенный» уже не тревожат наши сердца. Необходимы такие нововведения, которые не только упростили бы для нас жизнь, но и взволновали наши души. По этой причине в рамках управления эмоциями клиентов инновации компании должны базироваться на созданной эмпирической платформе. Инновации могут обогатить эмоциональный мир клиента несколькими путями. Во-первых, они увеличивают ценность бизнеса. Наиболее ярким примером является индустрия высоких технологий — одна из самых динамичных сфер бизнеса. Инновации в IT-технологиях появляются и устаревают с огромной скоростью. Поэтому те компании, которые не опережают изменения, просто перестают существовать. Во-вторых, инновации упрощают жизнь потребителей и бизнес-клиентов, предоставляя новые решения, а значит и новые впечатления. Однако эти решения не навсегда остаются новыми, на смену им приходят еще более новые, оставляя своих предшественников во вчерашнем дне. Посмотрите хотя бы, как изменился характер дистанционного общения: от писем до электронной почты.

Следуя из всего вышесказанного, компаниям, жаждущим успеха во внедрении своих инноваций, необходимо включить их в систему управления впечатлениями клиента, будь то эмоциональные, эволюционные или прорывные инновации.

Таким образом, инновации — последний по очередности, но далеко не по значению, этап на пути управления эмоциями клиентов. Он включает в себя любые улучшения впечатления клиентов, независимо от характера и масштаба инноваций. Инновации, основанные на управлении эмоциями клиентов, отличаются, к примеру, от принципа постоянных улучшений «кайзен» — пришедшего из японского менеджмента. В то время как путь «кайзен» сосредоточен на продукте и на производственном процессе, инновации в рамках философии CEM сосредоточены исключительно на клиентах, подчиняя исследования и маркетинговые решения эмоциональному опыту клиентов компании, чтобы в итоге создать положительное впечатление и упростить их жизнь.

Применение этой формулы Бернда Шмитта из пяти составляющих может помочь при решении самых разных проблем компаний, как связанных с клиентами, так и, на первый взгляд, не имеющих с ними ничего общего. Сегментация и определение целевой аудитории, которые, как правило, проводятся компанией не с точки зрения клиентов, а с позиций продуктов или услуг компании (сегментирование рынка по цене, характеристикам товара, дистрибуционным каналам). Компании также уверены в том, что определение целевого сегмента адекватно в том случае, если аналитики провели достаточно времени и потратили достаточную сумму на то, чтобы найти данные о географической и демографической структурах потребительских рынков или же информацию о размерах и прибыльности компаний, если речь идет о рынках В2В. Соблазн собрать данные и просчитать по формуле сегмент и целевые аудитории очень силен. Однако сегментация, определение целевой аудитории, позиционирование и инновации не только бесполезны, но и неосуществимы без внимательной оценки впечатлений и эмоций конечных потребителей.

Чтобы управление эмоциями клиентов было эффективным, компания должна иметь соответствующую структуру, которая сделала бы этот процесс возможным. Основываясь на идее того, что клиент — самый главный ресурс бизнеса, необходимо сделать соответствующие инвестиции в эмоции и впечатления своих клиентов, дабы впоследствии получить от этого финансовую отдачу. Для этого необходимо использовать внешние ресурсы, имеющие отношения к CEM, а также относиться к собственным сотрудникам так же, как к клиентам, которые стремятся получить позитивные эмоции. В связи с этим управление людскими ресурсами (HRM) целесообразнее назвать управлением эмоциями людских ресурсов.

Иначе как компания может быть уверенной в том, что ее сотрудники создают желаемое впечатление у клиентов? Большинство современных методик управления людскими ресурсами основаны на том, чтобы согласовывать поведение сотрудников с миссией, визией и целями компании, которые зачастую представляют собой набор общих фраз. Но вот в чем компании нуждаются в действительности — это в методах работы с сотрудниками, позволяющих сформировать у них такое поведение, результатом которого станут положительные впечатления и эмоции клиентов компании. Ведь только сотрудники с положительными впечатлениями от компании, в которой они работают, создадут продукты и услуги, вызывающие позитивные эмоции и переживания у клиентов. В итоге такие продукты действительно будут востребованы рынком и компании (и ее собственники) останутся довольны финансовыми результатами.

Зачем нужны венчурные стратегии?
Стратегия устойчивого роста бизнеса – это практический подход к достижению радикального роста завтра за счет (1) венчурных стратегий создания принципиально новых областей бизнеса и (2) получения необходимых сегодня прибылей за счет постоянного улучшения текущих операций.

Почему необходимо переходить на новые бизнес-модели?
На старой бизнес-модели далеко не уедешь.

Шесть типов on-line покупателей

Блог как рекламная площадка