Продажи и маркетинг без противоречий

Формально отделы продаж и маркетинга не подчинены друг другу и действуют параллельно. Сотрудники первого – «практики», приносящие в компанию реальные деньги, «бойцы на передовой», второго – «теоретики-стратеги». Без первых трудно себе вообще представить какой-либо бизнес (за исключением, пожалуй, вендинга). Без вторых продажи могут приобрести хаотичный и непредсказуемый характер.

Важно наладить взаимодействие между ними.

Маркетинг как образ мышления компании и системные подходы к управлению – это важнейшая часть современного бизнеса. В тоже время отдел маркетинга – это вспомогательное подразделение, ничем не выделяющееся среди остальных (кроме громкого, не всегда понятного названия), оно просто выполняет ряд важных функций.

В компании, где все обязанности четко распределены между подразделениями, вопроса, кто главнее – отдел маркетинга или отдел продаж, просто нет.

К сожалению, в реальном бизнесе редко бывает все гладко. Хорошие отношения между названными отделами скорее исключение, чем правило.

Ниже мы приведем примеры, которые показывают, к чему приводит плохое взаимодействие между ними.

Чем должен заниматься отдел маркетинга

Пример иллюстрирует тезис, что маркетинг – это не всегда то, чем занимаются в отделе маркетинга.

Бесполезный креатив

Компания, работающая на строительном рынке, имела прекрасных маркетологов-креативщиков. День за днем они разрабатывали рекламные воздействия на целевую аудиторию. От них часто можно было услышать такие многообещающие мероприятия, как «разработка архитектуры брэнда», «перепозиционирование» и т. д. А между тем отдача от рекламы (сюда направлялись основные усилия маркетологов) была невелика: на этот канал приходилось не более 15% продаж компании. Все попытки директора по продажам указать на это приводили к неприятным и эмоциональным конфликтам. На все претензии директор по маркетингу отвечал: «Да что вы понимаете в такой высокой вещи, как маркетинг?»

Тень от деятельности таких «маркетологов» ложится на весь маркетинг, поэтому многие предприниматели считают, что от него вообще нет никакой пользы.

Так что же такое маркетинг и чем должен заниматься отдел маркетинга?

Что такое маркетинг

Мы считаем, что маркетинг – это не только функция или набор правил и организационных процессов. Это образ мышления, при котором на первое место ставятся желания и потребности клиентов. В компаниях, ориентированных на покупателя, деятельность, относящаяся к маркетингу, должна осуществляться во всех без исключения подразделениях.
Для выполнения всех маркетинговых функций иногда необходимо создавать отдел, который будет этим заниматься.

Маркетинговые исследования

Процесс сбора информации о потребителях и конкурентах и ее анализ – безусловно, очень важная функция. Частично она выполняется отделом продаж, но не систематически. Постоянно этим должен заниматься отдел маркетинговых исследований (эта функция также может быть передана и внешнему агентству).

Взаимодействие между отделом и остальными подразделениями должно строиться следующим образом.

Топ-менеджмент компании – генеральный директор, директор по продажам, директор по рекламе и PR – выступают как заказчики. Только они могут оценить информацию, которая им нужна для принятия решений. Отдел исследования должен только выполнять эти заказы. Конечно, он может предлагать различные проекты, но последнее слово остается за «заказчиками».

Разработка маркетинговой стратегии

Такие вопросы должны решаться на уровне совета директоров компании, а не только в отделе маркетинга.

Изменения в маркетинговой стратегии могут инициировать реструктуризацию компании, покупку (продажу) новых активов, найм (увольнение) персонала и т. д. Разработка стратегии слишком важная функция, чтобы отдавать ее на откуп в отдел маркетинга. Необходимо учесть мнения всех подразделений (отделов маркетинга, продаж, производства, финансов).

При этом, конечно, отдел маркетинга должен проводить аналитическую работу, способствующую принятию решений: организовывать маркетинговые исследования, составлять предложения, производить расчет сценариев. Опять же заказчиком работы отдела должны выступать топ-менеджеры компании, а не сами маркетологи, поскольку нечеткая формулировка задач может привести к излишнему теоретизированию.

С другой стороны, к сожалению, часто компания не проводит комплексной разработки стратегии, и она формируется и реализуется стихийно отделом продаж или производственными подразделениями. В этом случае важнейшие маркетинговые решения принимаются без учета реалий рынка, что обычно приводит к убыткам.

Развитие продуктовой линейки

После того как проведены исследования и разработана стратегия, необходимо внедрить принятые маркетинговые решения. Мы будем следовать маркетинговому комплексу 4P: product, price, place, promotion.

Начнем с продукта: речь здесь может идти о развитии товара, о придании ему новых качеств, о разботке новых решений. Реализацией таких мероприятий обычно занимается отдел продукт-менеджмента. Конечно, такой отдел необходим в случае, если продукт относительно сложный (например, IT-решения или вентиляционные системы).

Менеджер внедряет изменения по своему продукту и организует взаимодействие по всей цепочке (снабжение, производство, продажи).

Ценообразование

Стратегические решения по ценам обычно принимаются топ-менеджерами. Но иногда (при реализации сложных продуктов) тактическое воплощение стратегии требует значительных усилий. Именно в этих случаях и требуется отдельное подразделение, отвечающее за ценообразование.

Например, линейка комплектующих в перегородках или линейка автозапчастей может содержать более 10 тыс. наименований.

Кроме того, иногда необходимо определить цены в нестандартных случаях. Это задача, с которой может справиться только эксперт (в страховых компаниях есть специальная должность – андерайтер). Конечно, решения по ценообразованию не должен принимать сам менеджер по продажам.

«Лишь бы продать»

В одной компании, продающей достаточно сложный продукт, функция ценообразования была отдана отделу продаж. При этом менеджеры по продажам были «замотивированы» прежде всего на объем продаж. Это привело к тому, что цена опускалась до минимума почти во всех контрактах: продавцам было выгодно продавать по любой цене. Такая стратегия привела к серьезным убыткам. Компания была на грани банкротства.

Дистрибуция и выбор места продажи

Выбор канала продаж относится к сфере маркетинговой стратегии, но для ее реализации требуется постоянное проведение маркетинговых мероприятий.

Семинары, конференции дилеров могут организовываться отделом маркетинга. Контроль за соблюдением правил работы и выбором места для розничных точек тоже относится к сфере его работы.

Продвижение (реклама и PR)

Последней важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение, отвечающее за привлечение новых клиентов (речь идет об организации рекламы, PR, выставок, об интернет-маркетинге и телемаркетинге).

Основной задачей данного подразделения является формирование «горячих» клиентов, которые после предварительной консультации по телефону передаются в отдел продаж.
К сожалению, в российских фирмах очень часто весь маркетинг приравнивают к проведению рекламных кампаний.

Это приводит к достаточно печальным последствиям:

• на рекламу направляются неправомерно большие средства;
• недостаточное внимание уделяется остальным маркетинговым функциям.

Взаимодействие между отделом продвижения и остальными подразделениями должно строиться по уже известной схеме: топ-менеджеры компании выступают как заказчики, а отдел рекламы – просто как исполнитель стратегических решений. Отдел маркетинга должен приносить реальную пользу компании. Нельзя допускать ситуации, при которой менеджеры этого отдела будут сами определять для себя задачи. Как только маркетологи начинают заниматься не тем, что реально необходимо компании, а тем, что интересно лично им, работа отдела маркетинга становится неэффективной, что приводит к конфликтам и убыткам.

Выстраиваем взаимодействие между отделами маркетинга и продаж

Есть много способов улучшить взаимодействие между этими подразделениями. Лучше всего они работают, когда хорошо интегрированы между собой. Чтобы продуктивно распределить власть, информацию и ресурсы, прежде всего надо понять выгоды от взаимодействия для обеих сторон.

Далее необходимо разработать правила, учитывающие реальные потребности менеджеров и интересные участникам. Там, где не удается договориться по-хорошему, приходится использовать административный ресурс. Рассмотрим несколько схем взаимодействия.

Обмен информацией

Продавцы знают все обо всем, но анализировать и систематизировать данные им некогда. А маркетологи вынуждены искать информацию где угодно, в том числе и заказывать ее сбор внешним агентствам, потому что часто не знают в лицо собственных продавцов. А между тем глубинные интервью, которые маркетолог может взять у продавцов, дадут ему много полезной информации.

Но как обязать отдел продаж информировать маркетологов об изменениях на рынке? Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам доносили до отдела маркетинга не только рекламации, но и отзывы потребителей, рыночные слухи?

Прежде всего необходимо понимать, что информация нужна не только маркетологам, но и самим продавцам. При этом им, конечно, было бы полезно иметь ее не только в виде разрозненных слухов.

Маркетологам следует создать у себя в отделе информационный центр, куда продавцы могут приходить со своими мыслями, информацией и т. д. Маркетологи же в свою очередь могут снабжать продавцов необходимыми им данными.

Необходимо донести до продавцов мысль, насколько ценным может быть взаимодействие с маркетологами, если к ним хорошо относиться и делиться с ними информацией.

Кроме того, в компетенции отдела маркетинга обычно находится распределение всевозможных пригласительных билетов, сувениров, фирменной одежды, иногда даже потенциальных клиентов. То есть у маркетологов есть довольно много «пряников» для продавцов.

Обмену информацией способствуют общие совещания, присутствие маркетологов на переговорах с клиентами и даже временная ротация менеджеров из отдела маркетинга в отдел продаж и наоборот.

Тем не менее иногда могут потребоваться и административные методы. Например, сбытовики очень не любят заносить информацию о своих клиентах в общую базу (тем более подробную). А именно такие сведения и нужны отделу маркетинга. Самое простое (хотя и довольно жесткое) решение – выплата менеджерских процентов только по тем контрактам, которые были «забиты» в CRM.

Виртуальный захват рынка

В одной из региональных компаний-производителей шампуня директор по маркетингу не находил общего языка с директором по продажам. Более того, эти два топ-менеджера даже не разговаривали друг с другом. При этом отдел маркетинга занимался преимущественно рекламой.

Директором по маркетингу было принято решение выйти на московский рынок. В течение трех месяцев велась активная рекламная кампания по телевидению, в прессе, на наружных носителях. Всего на нее было затрачено более миллиона долларов.

Отдел продаж не знал об этом (или делал вид, что не знал) и не вел работу с дистрибьюторами. В момент активной рекламной кампании в Москве не было ни одной упаковки шампуня. Итог отсутствия взаимодействия – убыток в один миллион долларов.

Следование одной стратегии

Маркетинговая стратегия очень часто является камнем преткновения между отделами маркетинга и продаж.

Обычно команда менеджеров по продажам в «поле» состоит из более независимых, свободных людей, ярких индивидуалистов. Для них важны их личные цели. В отделе маркетинга же работают люди, которые предпочитают более сложный, комплексный, централизованный подход. Представители обеих сторон свысока смотрят друг на друга, разговаривают на разных языках и часто друг друга не понимают.

Лебедь рак и щука

В компании директор по продажам не был согласен с маркетинговой стратегией, которая «пришла» из отдела маркетинга, а так как спорить ему надоело, он просто стал тайно реализовывать свою стратегию. В итоге в рекламных проспектах компании сообщалось одно, а менеджеры по продажам говорили другое.

Такой разрыв продолжался около трех месяцев и был замечен отделом маркетинга только при плановых исследованиях (при имитации закупки продукта как у своей компании, так и у конкурентов). В результате за эти полгода объем продаж остался примерно на таком же уровне, как и был. Некорректность взаимодействия компенсировалась тем, что стратегия, разработанная директором по продажам, была объективно лучше и ближе к рынку.

Этот маркетинговый эксперимент закончился удачно: несоответствие заметили быстро, и маркетинговая стратегия, и соответственно усилия разных отделов были скорректированы. Но все могло закончиться и банкротством компании.

Маркетинговая стратегия должна разрабатываться отделом маркетинга с учетом пожеланий и требований всех подразделений компании. Решающее слово в принятии стратегических решений отводится топ-менеджерам, поскольку только они могут охватить всю бизнес-систему целиком и учесть все нюансы.

Распределение функций

Далее из примера видно, как важно четкое понимание функций каждого отдела. К сожалению, распределение полномочий в большинстве компаний складывается стихийно, и часто до конца не понятно (и сотрудникам, и руководству), кто за что отвечает и кто чем занимается. Это касается не только отделов маркетинга и продаж, а всех подразделений.

Проведение выставки

Одна компания (производитель мебели) инвестировала в организацию выставки примерно полмиллиона долларов в год. Отдел маркетинга работал очень активно в этом направлении. Стенд компании был всегда одним из самых красивых. Здесь постоянно работали менеджеры, которые собирали информацию о потенциальных клиентах.

Но число заключенных после выставки контрактов зависит не только от того, сумеет ли компания собрать нужную информацию, но и от того, как она ей распорядится. А с этим, к сожалению, было не все так хорошо. Обычно собранные данные просто «сваливались» в отдел маркетинга.

А дело в том, что отделы маркетинга и продаж не могли договориться о том, кто должен обзванивать клиентов. Маркетологи считали, что это работа продавцов, а менеджеры по продажам говорили, что маркетологи отвечают за выставку и должны довести работу до конца.
Конечно, в этой ситуации нет однозначно правых и виноватых (можно распределять функции и так, и так). Однако в итоге необходимая работа не велась никем. Инвестиции в выставку не были столь эффективными, какими могли бы быть.

Как грамотно прописать бизнес-процессы и регламенты – тема для отдельного разговора. Здесь мы приведем только один пример, показывающий, как четко прописанные процедуры могут помочь взаимодействию названных отделов.

Кто не поставил цены?

В компании, имеющей в номенклатуре более 10 тыс. наименований товара, постоянно возникали скандалы, связанные с ценообразованием. В процессе установления цены участвовало четыре отдела:

• продаж (как заказчик для введения цены на новые вспомогательные комплектующие);
• снабжения, закупающий комплектующие;
• маркетинга, в чьи функции входило установление цены.

Взаимодействие между подразделениями не было налажено. Типичной стала ситуация, когда цена отсутствовала в связи с тем, что в отделе маркетинга не знали о закупке новых комплектующих (все-таки трудно уследить за всеми 10 тыс. наименований). Это приводило к скандалам.

 

Нашли достаточно простое решение этой проблемы – формализовали и прописали внедрение новых позиций. Менеджеры по продажам получали бланки заявлений на расширение номенклатуры и установление цен, отдавали их в отдел снабжения, который добавлял к заявлению свою информацию (закупочные цены) и передавал его в отдел маркетинга. Там на основе заявления готовился приказ и направлялся на подпись генеральному директору. Споры и скандалы прекратились. Со временем система была автоматизирована.

Взаимоприемлемые решения всегда можно найти, и это позволит сделать взаимодействие отделов маркетинга и продаж эффективным в интересах компании