Маркетинг в продажах или продажи в маркетинге

Нет иного способа согласовать интересы и действия подразделений сбыта и маркетинга, кроме как понять и реализовать истинную роль маркетинга в компании, то есть понять, в чем заключается набор присущих фирме маркетинговых функций, и наложить их на структуру компании. Возможно, для этого придется сломать прежнюю структуру, но ради способности бизнеса к выживанию, конкуренции и развитию на это стоит пойти. Можно выделить шесть основных вариантов взаимодействия отделов маркетинга и продаж в рамках одной компании в зависимости от уровня ее развития и стадии жизненного цикла.

Вариант 1. Все решает руководитель. До тех пор пока компания мала и все принципиальные решения исходят от одного лица, маркетинговые функции естественным образом оказываются в фирме на первом плане. Руководитель единолично решает, чем занимается компания, кто ее клиенты, каким образом организован сбыт. Система продаж строится с учетом особенностей продукта и клиентов, попадая в зависимость от маркетинговых решений и в подчинение к тому, кто эти решения формирует, – Генеральному Директору.

Вариант 2. Рассредоточение маркетинговых функций. Вместе с ростом компании начинается разделение властей и передача функций, сопровождаемая и уступкой полномочий. Закупкой, ценообразованием, рекламой, сбытом начинают заниматься выделенные для этих целей сотрудники или целые подразделения. При этом маркетинг обычно как отдельная область деятельности не рассматривается, никакого особого маркетингового подразделения не создается. Функции, относящиеся к этой сфере, рассредотачиваются: решение о выборе поставщиков и об условиях работы с ними оставляет за собой Генеральный Директор, подбор ассортимента осуществляет отдел закупки, выходные цены назначает, глядя на конкурентов, отдел продаж.

Вариант 3. Внешние признаки маркетинга. Бывает, что в компании остается набор очевидных функций, которыми заниматься некому: выставки, реклама в СМИ, информация в телефонных и отраслевых справочниках... Поскольку перечисленное соответствует внешним признакам маркетинга, сотрудника, нанятого выполнять эту работу, могут назвать не менеджером по рекламе, а маркетологом.

Вариант 4. Отдел маркетинга создан, но он обслуживает продажи. В компании появляется отдел маркетинга. К упомянутым функциям постепенно присоединяются другие, систематическое и качественное исполнение которых силами ранее занятых этим подразделений невозможно (например, сбор информации о рынке сбыта, прежде всего о товарах и ценах конкурентов, поиск информации о рынке поставок, в том числе о незадействованных поставщиках). При этом маркетинговое подразделение либо остается в рамках отдела сбыта, либо существует в качестве параллельной службы, занимающейся главным образом продажами. Подразделение выполняет порученные действия, но в нем не принимается сколь-нибудь значимых решений. Разработка маркетинговой стратегии, дающей возможность новых продаж (а не простая поддержка сложившегося положения со сбытом), осуществляется где-то в другом месте.

Вариант 5. Равноправие подразделений маркетинга и продаж. Осознание того, что маркетинг – это нечто более важное, чем просто обслуживание запросов отдела сбыта, приводит к решительным действиям. Статус маркетингового подразделения повышается, оно уравнивается в правах с отделом продаж. Руководители обеих структурных единиц подчиняются непосредственно Генеральному Директору либо изобретенной в 90-х годах фигуре коммерческого директора. (Второе предпочтительнее: взаимодействие отделов не тормозится очередями на прием к руководителю.) Но если основной принцип взаимоотношений начальников подразделений – это по-прежнему походы к директору и его последующее решение, значит, отдел маркетинга так и не занял должного места в структуре фирмы, а сам маркетинг – в головах ее руководителей.

Вариант 6. В компании появился директор по маркетингу и продажам. Мое мнение, что это лучший вариант. Такой руководитель участвует в формировании стратегии компании, предлагая и обосновывая решения, определяющие ее место на рынке. Он реализует стратегию через разработку продукта фирмы, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш. Основная оперативная зона его ответственности – доход фирмы, образующийся как разница между объемом реализации и себестоимостью (входной ценой) реализованного товара. Управление выбором поставщиков, ассортиментом, наценкой, продвижением марки, продажами – его епархия, где ему должны быть обеспечены все полномочия. Ему в подчинение отданы отдел маркетинга и отдел продаж. Принципиальное взаимодействие между этими подразделениями очень простое – его нет. Оба служат инструментами, оба работают по указаниям директора по маркетингу и продажам. Оперативное взаимодействие между сотрудниками отделов, естественно, существует – в рамках процедур, приказов, когда речь идет о стандартных вещах: запрос отдела сбыта на поставку товара сверх принятого ассортимента, план действий при проведении очередной акции на рынке и т. п. Существует и вне рамок, когда, например, происходит живой обмен информацией при обновлении ассортимента.

Именно при таком варианте распределения полномочий есть что вменить отделу маркетинга (точнее, конкретному должностному лицу) и есть за что спросить (а именно, за размер полученного фирмой дохода).

Рассказывает практик

Элина Золотова, директор по корпоративным коммуникациям ОАО «Национальная компьютерная корпорация», Москва

«Национальная компьютерная корпорация» (НКК) – один из крупнейших игроков российского рынка информационных технологий. В корпорацию входят компании «Аквариус», «АНД Проджект», «Систематика», Landata и OCS.

- Маркетинг отделять от продаж нельзя ни в коем случае! И отдел маркетинга, только обслуживающий продажи, – по-моему, это уже анахронизм. Правильно организованное маркетинговое подразделение в неменьшей степени отвечает за повышение объемов продаж, увеличение доли рынка, прибыльности и прочих финансово-экономических показателей, чем коммерческая служба.

Есть достаточно стандартное решение, которое мне представляется оптимальным: введение топ-должности директора по маркетингу и продажам. По статусу это вице-президент или заместитель Генерального Директора (в зависимости от того, как называется главное лицо в компании). Ему подчиняются департамент маркетинга и департамент продаж со своими руководителями.

Исходя из личного опыта должен заметить, что устройство отдела маркетинга, его функции и место в структуре фирмы могут быть иными, не укладываться в перечисленные шесть вариантов. Последний вариант, представленный едва ли не как единственно верный, на самом деле хорош лишь для наиболее простых иерархических структур и не будет лучшим решением при дивизионном построении бизнеса или для многофилиального сбыта. Он приведен скорее как удачный пример, поскольку при таком распределении полномочий функции отдела продаж являются частью маркетинговых и маркетинговое подразделение отвечает за конкретный конечный результат. То есть этот вариант отражает то, к чему надо стремиться при выстраивании структуры любого бизнеса.

Что главнее – маркетинг или продажи?

В наше время довольно часто можно столкнуться с ситуацией: маркетинговое подразделение (в лице руководителя или сотрудника) сетует на непонимание значимости этой функции. Отдел сбыта – опора и ведущая сила фирмы – считает маркетологов едва ли не большими нахлебниками, чем прочие структурные единицы. Руководители бизнеса пытаются выстроить отношения между продавцами и маркетологами – кто через подчинение одного отдела другому (редко), кто через утверждение функций и уравнивание статуса подразделений (тоже случается). Но чаще всего действует принцип «сами договорятся». Опыт учит, что договариваются они не столько между собой, сколько с директором, и права достаются сильному, а сильнее обычно сбыт. Собственно, из неопределенности или некорректно выстроенных отношений и вырастает непонимание руководителями и сотрудниками этих подразделений роли смежного отдела и даже своей собственной.

Как же руководителю компании определить, кому чем заниматься, кого над кем поставить, с кого что спрашивать, чтобы отделы продаж и маркетинга были заодно, чтобы с удвоенной энергией вместе вели фирму вперед? Давайте посмотрим, из чего состоит маркетинг. На мой взгляд, едва ли не в последнюю очередь из изучения цен конкурентов, рекламы и выставок. А в первую – из понимания рынка, состава потребителей, запросов выбранной категории потенциальных покупателей. Затем – из разработки комплексных мер по удовлетворению этих запросов. Потом – из извещения интересующей категории потребителей о готовности удовлетворить ее запросы наилучшим образом. И наконец – из реализации товаров (услуг) обещанным потребителю образом. То есть в моем представлении продажи – это тоже маркетинг. Точнее, одна из многих его составных частей.

В нашей компании маркетинговое подразделение появилось девять лет назад. На вновь образованную должность начальника службы маркетинга назначили самого результативного менеджера по продажам. Рассуждали так: ей же виднее всех, что нужно сделать, чтобы фирма могла больше продавать. Дали задание – ищи и предлагай. Через полгода сотрудница уволилась. Отдел маркетинга, таким образом, не появился, а толкового сотрудника потеряли. Причем посчитали, что сотруднику задача оказалась не под силу: придумать для фирмы маркетинговую стратегию – это тебе не сделку провернуть.

Иначе, наверное, и быть не могло. Потому что все сделали не так. Компания на тот момент в части маркетинга вообще-то делала все, что от нее требовалось. К 1996 году она была уже полностью ориентированной на удовлетворение запросов клиентов, но еще не выросла до такой степени, чтобы внутренние проблемы по объему и значимости сравнялись с проблемами клиентов, а то и заслонили их. И никакие дополнительные маркетинговые функции компании не были нужны. Если что и можно было сделать (но тогда еще не обязательно), так это передать управление этими функциями (и соответствующие полномочия) от первого лица фирмы главному лицу в маркетинге. Но как раз этого и не случилось: новоявленному управленцу не предоставили возможности ни управлять ассортиментом, ни регулировать цены, ни работать с контрагентами, ни на равных взаимодействовать с отделом сбыта – ни-че-го. Управление маркетингом осталось за высшим руководством, маркетинговые задачи уже решались разными подразделениями, никаких новых функций сотрудник себе не придумал, да и не мог придумать – все необходимое уже делалось.

Мне кажется, что до сегодняшнего дня во многих фирмах происходит нечто подобное. Создаются маркетинговые должности (службы, отделы, департаменты), которые соответствуют каким-то внешним признакам маркетинга (реклама, выставки, мониторинг рынка), и с сотрудников пытаются спрашивать за интегрированный результат (долю рынка, рост прибыли), несмотря на полное отсутствие допуска к управлению бизнесом. Хорошо еще, если у фирмы все удачно складывается: тогда и деятельность маркетингового подразделения может считаться успешной. Если же дела идут неважно, возникают неизбежные конфликты. Отдел сбыта питает какие-то надежды на помощь маркетинговой службы. Та безуспешно пытается недостаточным и негодным набором средств эту помощь оказать. У обоих подразделений возникают наиболее очевидные объяснения неудач – конечно же, причина в плохой работе смежника.

Если само маркетинговое подразделение и предпринимаемые им действия считаются лишь подсобным инструментом для поддержки и увеличения продаж, что-то в фирме точно не так.

Идеальная модель

Продажи не могут быть главенствующей функцией по отношению к маркетингу, они его составная часть, причем находящаяся внизу пирамиды. Поскольку корректное построение пирамиды исключает причины конфликтов между маркетинговым и сбытовым подразделениями, давайте посмотрим на ее конструкцию.

Верхний уровень – определение предназначения фирмы: на каком рынке она работает, кто является прямыми, а кто – конечными потребителями ее продукта, какие основные и дополнительные требования покупателей будут учитываться при разработке товаров (услуг). Ниже – подготовка продукта: определение ассортимента товаров и (или) набора услуг, назначение цен и прочих условий продажи продукта. Далее – подготовка потребителя: изготовление инструментов продажи (каталогов, листовок, образцов, описаний продукта); обращение к потребителю посредством рекламы, PR, прямых контактов. И наконец продажи, то есть инициирование и исполнение запросов потребителя, обеспечение его продуктом фирмы. Обратите внимание: если сверху все исполняется нормально, то внизу проблем возникать не должно. Когда фирма выявила реальные потребности рынка; когда она точно определила, кто является потребителем ее продукта; когда она создала товары (разработала услуги), полностью соответствующие и явным, и неосознанным запросам интересующих ее потребителей; когда она довела до них информацию о способности предоставить такой продукт, – сбыт превращается в техническую работу по приему заказов и поставке товара.

Коммуникация на красивых решениях
На конкурентных рынках компании прикладывают большие усилия для того, чтобы максимально дистанцироваться от других игроков по всем возможным критериям, начиная с территориальных и ценовых, и заканчивая качественными и ассортиментными.

Большой бренд маленькой компании
Как сильно заблуждаются те, кто считает, что для создания популярного узнаваемого бренда необходимы недюжинные усилия профессионалов продвижения и продаж!

Стимулирующая и брендовая реклама
На результаты рекламной кампании, помимо оптимального размещения рекламы в СМИ, оказывает сильное влияние так называемая креативная составляющая рекламы: идея рекламной кампании и ее реализация в аудио-, видеоматериалах и оригинал-макетах.

Если клиент не идет в фирму, почему фирма не идет к клиенту?
История любого бизнеса – череда упущенных возможностей. Этот список гораздо длиннее, чем перечень достижений. Хотя прислушайся компания к своим потребителям, угадай их тайные желания – и все могло бы сложиться иначе.

Использование PR-средств при построении сильного бренда: роль и место каналов коммуникации
В классическом понимании бренд - это совокупность ряда атрибутов и элементов, которые объединяются в логические группы: ядро бренда, его позиционирование, идентичность бренда, капитал бренда и, наконец, репутация бренда.