Тематика: Начало бизнеса. Стартап
Это вольный перевод статьи из серии “спроси кудесника”. Наша компания пока небольшая - 4 сотрудника, и все подчиняются мне. Но с нашими темпами мы быстро вырастем до 20 человек - и я не хочу, чтобы они все подчинялись непосредственно мне. А что случится, если мы вырастем до 40 сотрудников? Знакомо такое? А вот это? Найти достойных людей довольно тяжело, а вероятность того, что ты найдёшь достойных людей и сохранишь баланс опыта между разными отделами, практически нулевая. Как с этим бороться?
Майк Кассиди (нане CEO компании Xfire) говорил, что если в самом начале деятельности стартапа ему дадут выбор: нанять ли очень опытных людей или крайне энергичных молодых неопытных энтузиастов, он всегда выберет опытных людей.
Почему? В стартапе первые 12-18 месяцев все работают в поте лица в режиме нон-стоп. С опытными людьми, знающими индустрию, свои обязанности и чётко представляющими, что от них требуется, вам как предпринимателю вряд ли придётся сталкиваться с управленческими проблемами, которые непременно возникнут в молодом и неопытном коллективе.
В первые 12-18 месяцев нужно бежать вперёд как можно быстрее, и с опытными людьми можно вырваться далеко вперёд. Если организация растёт с 4 до 20 сотрудников, если первые несколько наёмных работников имеют значительный опыт, можно быть уверенным в том, что будущие лидеры вашего стартапа будут людьми, знающими, что находится под капотом вашего общего автомобиля, и что в случае необходимости они смогут закатать рукава и заняться починкой.
Опасно брать на руководящую работу людей, про которых неизвестно, какую часть этой работы они могут сделать самостоятельно. Этой проблемы не наблюдается, если в начале жизни стартапа все значимые люди сами делают всю грязную и ответственную работу. (МК: я как минимум пару раз совершил ошибку, принимая на работу теоретиков без какого бы то ни было доказанного практического опыта) Если вас сейчас 4-5, и вам срочно нужно быстро набирать новых людей, то у вас появляется выбор: если первые несколько людей были опытными, то вы можете позволить себе добавить сотрудников 5-10, которые либо опытные, либо нет.
Если же ваши первые сотрудники - новички, которым требуется много менеджерской поддержки, вам придётся покорпеть, чтобы быстро (и практически наугад) найти несколько очень достойных людей с серьёзным опытом. В конце концов, вы быстро растёте, и вам нужно больше людей - здесь и сейчас.
Что если ваш небольшой штат состоит из небольшого количества молодых и неопытных разработчиков, дизайнеров или сотрудников техподдержки, все из которых подчиняются вам? Можно поступить так: нанять очень опытного менеджера, который будет подчиняться вам, но многие из вашего штата будут подчиняться ему, и это даст вам пространство для развития.
В дальнейшем этот менеджер вполне может вырасти в COO (операционного директора), если эта должность не была ему дана с самого начала. (МК: именно по этой причине мы наняли очень опытного COO 2 года назад.)
Почему нужен COO? Как мы уже разобрались, когда компания растёт, один CEO (исполнительный директор) не может рулить сразу всеми частями компании. Скажем, ваш первый наёмный опытный сотрудник - CTO (технический директор). Вряд ли он будет заодно работать и с финансами, поисками новых бизнес-возможностей, HR и т.п.
Это значит, что этими функциями вы будете продолжать руководить. Поэтому нужен COO, который бы взял под контроль финансы, продажи, HR, маркетинг и прочие функции, которые вполне операционные, и над которыми нужен постоянный присмотр.
Необязательно выманивать COO крупной компании к вам - если ваш кандидат не имеет чёрного пояса в корпоративном управлении, но когда-то руководил разработкой крупного продукта или сервиса, и которому приходилось заниматься прогнозами и “освоением бюджета”, управлением проектами или продуктами - это ваш человек. Если у него есть ещё и опыт управления операциями - вообще здорово.
Такой человек может добраться до высших эшелонов власти в вашей компании, и его вполне этим можно заинтересовать. (МК: на своей шкуре знаю, что это абсолютная правда) Бывает, что команда основателей сбалансирована - т.е. ни операции, ни продажи, ни разработка не страдают, и долгое время не требуется нанимать других руководителей высшего звена. Но это встречается довольно редко.
Кстати, многие основатели не очень хотят быть CEO компании, когда она вырастет до определённого размера (МК: мой случай; я был рад, когда я перестал быть CEO и стал просто VP Product Development). Порой бывает, что бывший COO становится CEO, либо инвесторы ставят своего исполнительного директора.
Обсудить публикацию в форуме
Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации
Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.
Другие публикации по тематике «Начало бизнеса. Стартап»:
Всего публикаций: 69 | Показаны [11-15]
Бизнес-инкубатор Y Combinator начинает очередной раунд поддержки стартапов
Бизнес-инкубатор Y Combinator начинает очередной раунд поддержки молодых компаний, предлагающих потенциально перспективные проекты в сфере информационных технологий.
Сегодня только бизнес,стартапы,и совсем немножко технологий
Интервью с Николаем Митюшиным - ролик, который не столько интервью, сколько введение в общение с венчурным бизнесом и/или консультантами для начинающих предпринимателей.
Что отличает хороший стартап?
Сказать, что главное в стартапе – идея, пожалуй, нельзя. Самые лучшие и денежные идеи изначально казались вообще не нужными людям. Кто мог бы сказать, что миллионы людей всего мира будут ежедневно рассказывать о своих печалях и радостях другим миллионам людей? А ведь о блогах теперь не знает разве что человек очень далекий от Интернета.
Паевые венчурные фонды
Венчурные инвестиции относительно новы для российских бизнесменов. Еще пять лет назад в России молодые проекты начинающих дельцов финансировали исключительно друзья и родственники, поверившие в перспективность данного предприятия. Обычно в долг, даже не за процент от прибыли, в которую смутно верилось. С тех пор многое изменилось.
Руководство Марка Андрессена по стартапам
Стартапы, даже в результате краха 2000 года, стали пропитаны загадочностью — вы много читаете о том, как замечательно сделать стартап, как это весело, возможность изменить будущее, бесплатная еда, настольный футбол и все прочее. И как оказалось, что в создании стартапа есть много всего замечательного.
Страницы: «« « 1 2 3 4 5 6 7 8 9 » »»
|
