Тематика: Начало бизнеса. Стартап
Это вольный перевод статьи из серии “спроси кудесника”. Наша компания пока небольшая - 4 сотрудника, и все подчиняются мне. Но с нашими темпами мы быстро вырастем до 20 человек - и я не хочу, чтобы они все подчинялись непосредственно мне. А что случится, если мы вырастем до 40 сотрудников? Знакомо такое? А вот это? Найти достойных людей довольно тяжело, а вероятность того, что ты найдёшь достойных людей и сохранишь баланс опыта между разными отделами, практически нулевая. Как с этим бороться?
Майк Кассиди (нане CEO компании Xfire) говорил, что если в самом начале деятельности стартапа ему дадут выбор: нанять ли очень опытных людей или крайне энергичных молодых неопытных энтузиастов, он всегда выберет опытных людей.
Почему? В стартапе первые 12-18 месяцев все работают в поте лица в режиме нон-стоп. С опытными людьми, знающими индустрию, свои обязанности и чётко представляющими, что от них требуется, вам как предпринимателю вряд ли придётся сталкиваться с управленческими проблемами, которые непременно возникнут в молодом и неопытном коллективе.
В первые 12-18 месяцев нужно бежать вперёд как можно быстрее, и с опытными людьми можно вырваться далеко вперёд. Если организация растёт с 4 до 20 сотрудников, если первые несколько наёмных работников имеют значительный опыт, можно быть уверенным в том, что будущие лидеры вашего стартапа будут людьми, знающими, что находится под капотом вашего общего автомобиля, и что в случае необходимости они смогут закатать рукава и заняться починкой.
Опасно брать на руководящую работу людей, про которых неизвестно, какую часть этой работы они могут сделать самостоятельно. Этой проблемы не наблюдается, если в начале жизни стартапа все значимые люди сами делают всю грязную и ответственную работу. (МК: я как минимум пару раз совершил ошибку, принимая на работу теоретиков без какого бы то ни было доказанного практического опыта) Если вас сейчас 4-5, и вам срочно нужно быстро набирать новых людей, то у вас появляется выбор: если первые несколько людей были опытными, то вы можете позволить себе добавить сотрудников 5-10, которые либо опытные, либо нет.
Если же ваши первые сотрудники - новички, которым требуется много менеджерской поддержки, вам придётся покорпеть, чтобы быстро (и практически наугад) найти несколько очень достойных людей с серьёзным опытом. В конце концов, вы быстро растёте, и вам нужно больше людей - здесь и сейчас.
Что если ваш небольшой штат состоит из небольшого количества молодых и неопытных разработчиков, дизайнеров или сотрудников техподдержки, все из которых подчиняются вам? Можно поступить так: нанять очень опытного менеджера, который будет подчиняться вам, но многие из вашего штата будут подчиняться ему, и это даст вам пространство для развития.
В дальнейшем этот менеджер вполне может вырасти в COO (операционного директора), если эта должность не была ему дана с самого начала. (МК: именно по этой причине мы наняли очень опытного COO 2 года назад.)
Почему нужен COO? Как мы уже разобрались, когда компания растёт, один CEO (исполнительный директор) не может рулить сразу всеми частями компании. Скажем, ваш первый наёмный опытный сотрудник - CTO (технический директор). Вряд ли он будет заодно работать и с финансами, поисками новых бизнес-возможностей, HR и т.п.
Это значит, что этими функциями вы будете продолжать руководить. Поэтому нужен COO, который бы взял под контроль финансы, продажи, HR, маркетинг и прочие функции, которые вполне операционные, и над которыми нужен постоянный присмотр.
Необязательно выманивать COO крупной компании к вам - если ваш кандидат не имеет чёрного пояса в корпоративном управлении, но когда-то руководил разработкой крупного продукта или сервиса, и которому приходилось заниматься прогнозами и “освоением бюджета”, управлением проектами или продуктами - это ваш человек. Если у него есть ещё и опыт управления операциями - вообще здорово.
Такой человек может добраться до высших эшелонов власти в вашей компании, и его вполне этим можно заинтересовать. (МК: на своей шкуре знаю, что это абсолютная правда) Бывает, что команда основателей сбалансирована - т.е. ни операции, ни продажи, ни разработка не страдают, и долгое время не требуется нанимать других руководителей высшего звена. Но это встречается довольно редко.
Кстати, многие основатели не очень хотят быть CEO компании, когда она вырастет до определённого размера (МК: мой случай; я был рад, когда я перестал быть CEO и стал просто VP Product Development). Порой бывает, что бывший COO становится CEO, либо инвесторы ставят своего исполнительного директора.
Обсудить публикацию в форуме
Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации
Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.
Другие публикации по тематике «Начало бизнеса. Стартап»:
Всего публикаций: 69 | Показаны [21-25]
Что мешает людям создать свой личный бизнес?
Такое средство существования, как «работа на дядю», конечно, имеет право на существование. И большинство населения, особенно в нашей стране живут именно так. Думать особо не надо, приходи и уходи вовремя, выполняй свои «функции», не спорь с начальством и получишь оговоренную сумму. В конце недели. Здорово, стабильно, а еще и отпуск месяц. По закону. Плюс «перспектива карьерного роста», опять, же, если начальство решит.
Как оценить стартап?
На днях наткнулся в иностранном блоге на формулу, позволяющую оценить коммерческую перспективность стартапа. Да простят меня те, кому это слово набило оскомину, в двух словах объясню непосвященным. Стартап в современном понимании – это, грубо говоря, молодой бизнес, замешанный на информационных технологиях. В наше время – один из самых доступных способов превратить идею в деньги.
СтартАп - начало и первые победы…
В силу личного интереса - запускаю несколько интернет-проектов - начал собирать коллекцию блогов, в которых рассказывается о различных аспектах старт-ап проектов.
Есть ли потребность в вашем продукте?
Любой стартап начинается с выяснения потребности в продукте или услуге. Если вы так не сделали, то ваш будущий бизнес не вырастет из хобби, вы может быть и сделаете лучший в мире гамбургер, но не бизнес. Если в вашем продукте нет потребности, то вы не сможете окупить издержки, и, рано или поздно, вам придется заняться чем-нибудь другим.
Бизнес с нуля: строим идеальную систему управления
Усвойте ключевые моменты, которые играют главную роль при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить бизнес как систему. Для успеха важен каждый шаг – от разработки идеи до детального плана управления и контроля.
Страницы: «« « 1 2 3 4 5 6 7 8 9 » »»
|
