Тематика: Начало бизнеса. Стартап
Это вольный перевод статьи из серии “спроси кудесника”. Наша компания пока небольшая - 4 сотрудника, и все подчиняются мне. Но с нашими темпами мы быстро вырастем до 20 человек - и я не хочу, чтобы они все подчинялись непосредственно мне. А что случится, если мы вырастем до 40 сотрудников? Знакомо такое? А вот это? Найти достойных людей довольно тяжело, а вероятность того, что ты найдёшь достойных людей и сохранишь баланс опыта между разными отделами, практически нулевая. Как с этим бороться?
Майк Кассиди (нане CEO компании Xfire) говорил, что если в самом начале деятельности стартапа ему дадут выбор: нанять ли очень опытных людей или крайне энергичных молодых неопытных энтузиастов, он всегда выберет опытных людей.
Почему? В стартапе первые 12-18 месяцев все работают в поте лица в режиме нон-стоп. С опытными людьми, знающими индустрию, свои обязанности и чётко представляющими, что от них требуется, вам как предпринимателю вряд ли придётся сталкиваться с управленческими проблемами, которые непременно возникнут в молодом и неопытном коллективе.
В первые 12-18 месяцев нужно бежать вперёд как можно быстрее, и с опытными людьми можно вырваться далеко вперёд. Если организация растёт с 4 до 20 сотрудников, если первые несколько наёмных работников имеют значительный опыт, можно быть уверенным в том, что будущие лидеры вашего стартапа будут людьми, знающими, что находится под капотом вашего общего автомобиля, и что в случае необходимости они смогут закатать рукава и заняться починкой.
Опасно брать на руководящую работу людей, про которых неизвестно, какую часть этой работы они могут сделать самостоятельно. Этой проблемы не наблюдается, если в начале жизни стартапа все значимые люди сами делают всю грязную и ответственную работу. (МК: я как минимум пару раз совершил ошибку, принимая на работу теоретиков без какого бы то ни было доказанного практического опыта) Если вас сейчас 4-5, и вам срочно нужно быстро набирать новых людей, то у вас появляется выбор: если первые несколько людей были опытными, то вы можете позволить себе добавить сотрудников 5-10, которые либо опытные, либо нет.
Если же ваши первые сотрудники - новички, которым требуется много менеджерской поддержки, вам придётся покорпеть, чтобы быстро (и практически наугад) найти несколько очень достойных людей с серьёзным опытом. В конце концов, вы быстро растёте, и вам нужно больше людей - здесь и сейчас.
Что если ваш небольшой штат состоит из небольшого количества молодых и неопытных разработчиков, дизайнеров или сотрудников техподдержки, все из которых подчиняются вам? Можно поступить так: нанять очень опытного менеджера, который будет подчиняться вам, но многие из вашего штата будут подчиняться ему, и это даст вам пространство для развития.
В дальнейшем этот менеджер вполне может вырасти в COO (операционного директора), если эта должность не была ему дана с самого начала. (МК: именно по этой причине мы наняли очень опытного COO 2 года назад.)
Почему нужен COO? Как мы уже разобрались, когда компания растёт, один CEO (исполнительный директор) не может рулить сразу всеми частями компании. Скажем, ваш первый наёмный опытный сотрудник - CTO (технический директор). Вряд ли он будет заодно работать и с финансами, поисками новых бизнес-возможностей, HR и т.п.
Это значит, что этими функциями вы будете продолжать руководить. Поэтому нужен COO, который бы взял под контроль финансы, продажи, HR, маркетинг и прочие функции, которые вполне операционные, и над которыми нужен постоянный присмотр.
Необязательно выманивать COO крупной компании к вам - если ваш кандидат не имеет чёрного пояса в корпоративном управлении, но когда-то руководил разработкой крупного продукта или сервиса, и которому приходилось заниматься прогнозами и “освоением бюджета”, управлением проектами или продуктами - это ваш человек. Если у него есть ещё и опыт управления операциями - вообще здорово.
Такой человек может добраться до высших эшелонов власти в вашей компании, и его вполне этим можно заинтересовать. (МК: на своей шкуре знаю, что это абсолютная правда) Бывает, что команда основателей сбалансирована - т.е. ни операции, ни продажи, ни разработка не страдают, и долгое время не требуется нанимать других руководителей высшего звена. Но это встречается довольно редко.
Кстати, многие основатели не очень хотят быть CEO компании, когда она вырастет до определённого размера (МК: мой случай; я был рад, когда я перестал быть CEO и стал просто VP Product Development). Порой бывает, что бывший COO становится CEO, либо инвесторы ставят своего исполнительного директора.
Обсудить публикацию в форуме
Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации
Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.
Другие публикации по тематике «Начало бизнеса. Стартап»:
Всего публикаций: 69 | Показаны [51-55]
Самые трудные уроки для стартапов
Профинансированные нами до нынешнего дня стартапы все схватывают на лету, но одни уроки даются им легче, другие - сложнее. Я думаю, это обусловлено тем, что часть относящихся к стартапам идей противоречит интуиции.
Стоит ли продавать идею
Вы математик, физик, химик, биолог или разработчик мед. оборудования. Вы придумали что-то новое – то, чего еще нет на рынке товаров и услуг, но то, что по вашему мнению, может этот рынок изменить.
Мы начинаем охоту за стартапами
В центре нашего особого внимания — петербургские стартапы. Именно им и их создателям будет посвящен новый проект рубрики Next, который мы запускаем в марте совместно с порталом о стартапах LiveIdea.
Поговорим о стартапах или так можно ли использовать стандартные движки, темы и дизайн?
Эта статья будет, надеюсь, интересной и в чем-то полезной для тех, кто пытается создать свой стартап, в частости, если речь идет о бизнесе, связанном с интернетом. Частично этот материал сформировался из обсуждений и представлених новых потенциальных проектов здесь на площадке.
Что бизнес мог бы взять от свободного ПО
В последнее время компании обращают все больше внимания на свободное ПО. Десять лет назад угроза распространения монополии компании Microsoft на рынок серверного программного обеспечения казалась реальной.
Страницы: «« « 6 7 8 9 10 11 12 13 14 » »»
|
