Управление финансами.

Перед руководителем быстро растущей компании рано или поздно встает задача – построить эффективную систему финансового управления. Без нее благополучие бизнеса может оказаться под угрозой из-за нехватки денежных ресурсов или недостаточной ликвидности. О том, как избежать этих опасностей, рассказывает управляющий партнер компании Business Management Technology Алексей Письмаров

Дефицит информации

Многие руководители молодых и динамично развивающихся компаний не лучшим образом ориентируются в финансовых вопросах. Основное внимание они уделяют продажам и продвижению товаров на рынке, и в первую очередь контролируют конечный результат коммерческой деятельности – прибыль. К сожалению, далеко не всегда данный показатель отражает полную картину финансового состояния бизнеса. На практике это может привести к целому ряду серьезных проблем, в том числе и к нехватке денежных ресурсов (оборотных средств).

Генеральный директор строительной фирмы принял решение создать у себя в компании систему финансового планирования, позволяющую определить, когда и сколько средств можно направить на развитие компании. На постоянную работу был принят высокооплачиваемый финансовый директор. Ему была поставлена задача на трехмесячный испытательный срок: внедрить систему управленческого учета, способную ответить на вечный вопрос любого руководителя: какова в текущем месяце прибыль?

Через полгода генеральному директору был представлен отчет о финансовом результате за истекший месяц, данные в котором были довольно корректными и проверенными.

Получив прибыль, руководитель распределил ее согласно приоритетам развития компании. Но уже в следующем месяце компания была вынуждена занять оборотные средства у дружественной структуры, чтобы выплатить зарплату бригадам, работавшим на двух крупных объектах. Еще через месяц денежных ресурсов не хватило уже на выплату зарплаты административному персоналу, недавний заем вовремя погасить также не удалось. Компания оказалась в сложном положении…

Ошибка генерального директора состояла в том, что он распределял деньги на развитие, основываясь лишь на информации о финансовом результате текущего периода, не обращая внимания на информацию о плановом движении денежных средств (ДДС).

Пространство целей

Как разработать систему финансового планирования и контроля, с помощью которой директор сможет иметь полную информацию о финансовом состоянии компании, не принимая на себя «лишних» функций, принадлежащих финансовому директору, и не совершая серьезных ошибок?

Алгоритм построения начинается с постановки целей бизнеса и создания целевой структуры.

Приведу пример. Российская производственно-торговая компания «Пластик Пак», основанная в 1999 году, работает на рынке выпуска продукции из полиэтилена. Численность сотрудников – 150 человек. Компания входит в десятку крупнейших российских производителей продукции из полиэтилена и в первую тройку – в Московской области. За последний год, несмотря на растущие объемы производства, на предприятии наметилась тенденция к снижению объема продаж: часть произведенной типовой продукции не была реализована, появился дефицит оборотных средств.

В связи с высокими темпами развития компании и отрасли в целом, руководство «Пластик Пак» было заинтересовано в повышении эффективности существующей системы продаж, снижении материальных затрат, повышении конкурентоспособности продукции.

В результате анализа ситуации генеральный директор сформулировал цели компании на ближайший год:

• освоение нового вида продукции;
• достижение планового уровня финансового развития компании;
• повышение уровня прибыли.

После анализа данных целей стало понятно, что не все они поставлены достаточно точно. К примеру, достижение планового уровня финансового развития компании невозможно без автоматизации управленческого учета. И если этого в компании нет, цель необходимо изменить на «внедрение системы автоматизации».

Третья цель – повышение уровня прибыли – также сформулирована не совсем верно. На самом деле, генеральный директор должен решить, каким именно способом он хочет этого добиться и представить ее, к примеру, в таком виде: на 30% увеличить продажи и на 10% снизить затраты. Важно и то, что каждая цель должна быть выражена в цифровом значении. На сколько процентов должен вырасти доход? Каким должен быть объем продаж?

После корректировки необходимо определить зоны ответственности топ-менеджеров по достижению целей.

Например, освоение нового вида продукции можно поручить директору по развитию компании, увеличение объема продаж – директору по продажам, снижение затрат – операционному руководителю (директору по производству) и операционному контролеру (финансовому директору), а автоматизацию управленческого учета – финансовому директору, с контролем со стороны генерального директора.

Финансовый фундамент

Утвердив и распределив цели по оргструктуре, можно перейти к следующему этапу – определению ключевых финансовых показателей, привязанных к основным целям компании. Они позволят измерять эффективность развития предприятия.

Основные виды финансовых показателей – это объемные показатели (количество единиц продукции, размер выручки), относительные показатели (соотношение затрат и выручки), временные показатели (срок поставки) и показатели соответствия целевому состоянию (процентное отношение полученного результата к предполагаемому). К каждой цели нужно подобрать максимальное количество показателей.

Предположим, предприятие наметило снизить затраты на 10%. Следовательно, нужно проанализировать структуру затрат, чтобы определить перечень показателей, необходимых для решения этой задачи.

Например, такими показателями могут быть изменение доли материальных затрат в общем количестве расходов, изменение объема материальных затрат за период времени, изменение степени загрузки производственных мощностей, расходы на единицу персонала и так далее.

Если идет речь о таких точках контроля, которые нельзя измерить цифрами, например, о внедрении автоматизации управленческого учета, то здесь стоит использовать временные показатели, например: срок разработки программного обеспечения, срок его внедрения и обучения сотрудников, срок получения финансовой информации с помощью созданной системы.

Можно использовать и качественные показатели: полнота информации, своевременность ее предоставления (см. таблицу).

«Быстрый» и «медленный» бизнес

Для выбора ключевых финансовых показателей важно ориентироваться на отрасль, в которой работает компания. К примеру, в строительстве велика доля проектного управления и на первое место выходит смета и график исполнения проекта, точность прогноза ожидаемых платежей. В такой компании должно быть четко спланировано поступление финансовых ресурсов, а также должно осуществляться долгосрочное планирование. В этом случае ключевые показатели смогут адекватно отражать степень отклонения от плана.

Противоположная ситуация в компаниях, где доля проектного учета не так высока, но при этом компания совершает значительно большее число сделок на единицу времени. Примером такого бизнеса может стать любая дистрибьюторская компания. В данном случае важно не столько заниматься долгосрочным планированием, сколько отслеживать текущие показатели. Финансовая отчетность в таком бизнесе поступает к генеральному директору значительно чаще, чем в компаниях с проектным управлением.

Когда для каждой цели определены точки контроля, их оказывается слишком много, и при этом некоторые могут повторяться. Данные показатели надо свести в некую систему, выделяя ключевые показатели.

Например, компания поставила перед собой четыре финансовые цели: увеличение объема продаж, снижение затрат на складские помещения, снижение затрат на снабжение, увеличение размера прибыли.

Далее для каждой цели необходимо определить несколько точек контроля – показателей, от которых результат будет зависеть в первую очередь. В процессе определения может оказаться, что некоторые показатели встречаются несколько раз (например, «объем продаж по продукции “А”», поскольку от него зависят и загруженность складских помещений, и выручка, и затраты на логистику). Отсюда становится ясно, что для компании этот показатель – ключевой фактор успеха или неуспеха. Именно его и следует отслеживать с помощью контрольных точек в первую очередь.

К вычленению ключевых показателей из общего списка можно применить и метод экспертной оценки. В этом случае экспертами становятся топ-менеджеры, определяющие для каждого из показателей «вес», соответствующий его значимости при достижении поставленных целей. Причем оценки необходимо корректировать с учетом занимаемой топ-менеджером в компании позиции. Предположим, генеральный директор может выставлять баллы от 0 до 7, директор по производству – от 2 до 4, финансовый директор – от 1 до 5.

К сожалению, не все показатели можно нормировать. Некоторые направления должны регулироваться по принципу «открытой системы», без привязки к прогнозам. Например, когда компания выводит на рынок новый продукт, ее руководство лишь приблизительно может предсказать финансовый результат, связанный с этим направлением.

Это важно, поскольку на основе этих показателей строится система мотивации топ-менеджеров. А в случае если она зависит от цифр, определенных на основе прогнозов, доход менеджеров может неоправданно сокращаться или увеличиваться.

На основе перечня ключевых показателей, отражающих достижение целей компании, строится система аналитических финансовых отчетов для руководителя предприятия. Главная задача – добиться того, чтобы генеральный директор получал минимальный объем информации, достаточно полно отражающий финансовое положение бизнеса.

Отчетность специального назначения

Финансовую документацию, необходимую для генерального директора, можно разделить на две категории: регулярные аналитические отчеты и финансовые справки, отражающие состояние дел в компании на определенную дату.

В регулярных аналитических отчетах должны содержаться определенные ранее ключевые показатели развития предприятия. В практике российских компаний сегодня обычно применяются отчеты трех видов: ежедневный, еженедельный и ежемесячный. Периодичность зависит о того, какой показатель вы измеряете. Например, товарооборот лучше анализировать помесячно, а остаток подотчетных финансовых ресурсов – ежедневно.

К примеру, если речь идет о быстрооборачиваемой потребительской продукции категории FMCG (Fast Moving Consumer Goods), то объем продаж лучше всего измерять каждый день. В компаниях, специализирующихся на продуктах инвестиционного цикла (например, технологическом оборудовании), отчет об объеме продаж достаточно представлять руководителю еженедельно или ежемесячно.

В ежемесячный отчет включаются все показатели еженедельного отчета, агрегированные помесячно. Дополнительно в него могут входить показатели, измерение которых каждую неделю нецелесообразно. Например, оцифрованный замер полноты предоставляемой информации.

Ежеквартальный отчет характеризуется еще большим агрегированием «регулярных показателей» и содержит показатели, измерять которые целесообразно не чаще одного раза в квартал (например, доля рынка).

Вторая категория документов, с которыми работает генеральный директор, – это финансовые справки, отражающие состояние дел в компании на определенную дату. Они составляются по мере необходимости. Такие отчеты могут понадобиться, если владелец фирмы захочет предоставить своим партнерам данные о структуре себестоимости одного из товаров, узнать объем продаж по отделу или просто проверить честность кто-то из менеджеров.

Определив необходимые набор и частоту поступления регулярных аналитических отчетов, компания может приступать к созданию специального программного обеспечения. Лицом, ответственным за эту задачу, обычно назначается финансовый директор. Это последнее звено алгоритма построения системы дистанционного управления финансами на предприятии.

Для удачного построения системы необходимо разработать правильную схему мотивации финансового директора. Сделать это непросто, поскольку влияние этого топ-менеджера на доход компании не прямое, как у коммерческого директора, а опосредованное. Можно использовать такую схему: составить прогноз финансовых результатов компании, причем на каждый показатель ввести свой норматив. После выполненной работы надо выявить отклонение от нормативных значений. В случае отклонений, как в плюс, так и в минус, изменить соответственно и материальную компенсацию финансового директора.

Предложенная система финансового контроля не требует от генерального директора глубоких специальных знаний в сфере финансового менеджмента. Освоив методы дистанционного управления, руководителю компании достаточно лишь направлять и контролировать работу финансового директора в заранее определенные сроки и заранее разработанными инструментами.

АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ"ДИСТАНЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ" ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ СО СТОРОНЫ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

• Построение целевой структуры
• Распределение целей по оргструктуре
• Определение ключевых показателей, отражающих достижение целей
• Распределение зон ответственности сотрудников
• Создание системы аналитических отчетов
• Создание схемы мотивации ответственных сотрудников

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОТРАЖАЮЩИХ УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Система контроля над финансовыми потоками
Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование.

Налоговые споры крупнейших налогоплательщиков
Судебные дела, обнародованные в ноябре 2005 года

Альтернативные инвестиции для российских компаний
Рынок альтернативных инвестиций AIM - пожалуй, наиболее привлекательная для российских компаний площадка Лондонской фондовой биржи.

Кризис уже за поворотом
Автопарк столицы продолжает расти как на дрожжах.

Регулятор покоряет Интернет
Нацбанк взял под контроль электронные деньги. Их запретили выпускать частным фирмам, которые сегодня занимаются интернет-расчетами, и заставили перейти на работу через банки.