Сито для идей

От идеи до концепции

Можно представить процесс создания новых продуктов в виде перевернутой пирамиды или воронки, на выходе которой должны оказаться реально запущенные на рынок товары. При этом роль широкого основания играют многочисленные идеи, среди которых нужно провести дальнейший отбор. Поэтому генерирование идей представляет собой первый и, пожалуй, важнейший этап данного процесса.

Существуют различные методы поиска новейших концепций. Это могут быть мозговые штурмы, устраиваемые небольшой группой разработчиков. Многие компании (например, Mattel, производитель детских игрушек, или диверсифицированный промышленный концерн 3М) имеют отлаженный механизм создания таких групп, которые отвечают за инновационный процесс. Кроме того, источниками новых идей могут быть рационализаторские предложения сотрудников компании (по данным исследования Culpepper and Associates, 26% компаний называют в качестве основного такого источника свои производственные службы²), находки маркетологов, замечающих пустующие ниши на рынке, пожелания клиентов.

Однако чаще всего руководство компании старается управлять инновационным процессом, а не пускать его на самотек. Безусловно, генерация идей — это творчество, которое практически невозможно, да и не нужно регламентировать. Тем не менее создание новых продуктов обычно представляет собой часть стратегии развития компании и направляется топ-менеджментом. В ходе опроса, проведенного в 2001 году PwC Consulting, было установлено, что в 47% компаний-респондентов подразделения НИОКР внедряют свои разработки в соответствии с поставленными перед ними целями, а в 29% компаний направления исследований непосредственно задавались высшим руководством³. Сотрудники, перед которыми ставится задача поиска «клада», то есть нового продукта, призванного принести компании успех на рынке, как правило, получают «карту» с проставленным крестиком, рядом с которым написано: «Копать здесь».

Поэтому создание нового продукта часто начинается с маркетинговых исследований, определяющих перспективные направления поиска. При этом, по данным PwC Consulting, 70% компаний ставят перед собой задачу более полного удовлетворения потребностей своих клиентов и потребителей, 13% ищут снижения себестоимости, 11% хотят заслужить или подтвердить репутацию инноваторов, 5% стремятся стать первыми в новой рыночной нише (еще 2% компаний руководствуются иными мотивами)⁴. Так что предварительное определение нужд и желаний потребителей представляет собой первостепенную задачу в инновационном процессе. В идеале такое исследование должно выявить какие-либо проблемы, которые могли бы решить новые продукты, либо найти рыночные ниши, где давно не появлялось новинок и свежая идея в состоянии принести высокую отдачу.

Так, один из подобных проектов небольшой американской компании Zura Sports, выпускающей разнообразный спортивный инвентарь (в основном для плавания и водных видов спорта), начался с поиска направлений, на которых конкуренция относительно невелика и где новый игрок может сравнительно легко внедриться на рынок. В ходе мониторинга было замечено, что такая ситуация сложилась в отношении досок для плавания — приспособлений, помогающих тем, кто учится держаться на воде (чаще всего детям). В этом сегменте уже много лет не появлялось ничего кардинально нового, ни для кого из основных поставщиков этот товар не относился к приоритетным, и никто из них, насколько было известно, не собирался в ближайшем будущем вкладывать средства в изменение ассортимента.

На основании этой оценки дизайнеры Zura Sports получили задание создать инновационную доску для плавания. Работу они начали с собственного исследования, ставящего целью определение важнейших качеств, которыми должен обладать новый продукт, чтобы быть востребованным и достичь успеха на рынке. В ходе общения с тренерами по плаванию, врачами и пользователями были найдены четыре главных аспекта. Новая доска должна быть устроена так, чтобы за нее можно было прочно и удобно держаться, на нее должны опираться локти пловца, она должна быть рассчитана на различные стили плавания и иметь привлекательный внешний вид, ассоциирующийся с водной стихией⁵. На основании этих ориентиров дизайнеры смогли заняться генерированием идей. В итоге была создана оригинальная плавательная доска Speed-Ray, напоминающая по своим очертаниям рыбий хвост, которая получила награду IDEA Gold Award от ассоциации Industrial Designers of America и журнала BusinessWeek, а заодно принесла Zura Sports немалый доход и известность ее бренду.

Корпорация Sony зачастую начинает свои разработки с лозунгов, которыми описываются основные характеристики планируемого к выпуску продукта. Например, новая линия мини-видеокамер, появившихся на рынке в середине 90-х, возникла из концепции «Камера величиной с паспорт» (японский паспорт имеет размеры 8,9х13,5 см). Создание такого продукта потребовало решения ряда сложных технических проблем и должно было подтвердить репутацию Sony как инновационной компании, а потребители получили простой и понятный символ, который обыгрывался в маркетинговой коммуникации⁶.

Впрочем, организация инновационного процесса «от требуемого продукта» не должна мешать «случайным» находкам и рационализаторским предложениям, которые также могут стать началом успешного запуска нового продукта. Многие компании всячески поощряют инновационную деятельность своих сотрудников, чтобы получить как можно больше концепций. Правда, такой подход требует наличия дополнительного «фильтра», отсеивающего те предложения, которые не отвечают целям развития компании, ее маркетинговой стратегии, ценовой политике и прочим важным критериям.

Так или иначе, по завершении первого этапа компания должна получить большое число идей, из которых необходимо выбрать осуществимые с точки зрения стоимости и обеспеченности ресурсами и оптимально решающие выявленные проблемы потребителей.

Правильная организация процесса

В организационном плане оптимальным представляется вариант, когда весь проект — от генерирования идеи до запуска на рынок — осуществляется единой командой. Так построен инновационный процесс в корпорации 3М, где группы, ответственные за создание и внедрение новых продуктов, постоянно общаются с дизайнерами, производственниками, маркетологами, а также вырабатывают концепцию продвижения товара на рынок. Во многих других западных компаниях подобные группы создаются из различных специалистов, благодаря чему они могут самостоятельно проходить все стадии и избегать длительного процесса согласований при переходе от предварительных маркетинговых исследований к разработке концепции, а от нее — к созданию прототипа и его подготовке к запуску на рынок.

Такие многофункциональные команды обладают и тем преимуществом, что могут действовать как небольшая венчурная фирма внутри большой корпорации. По этому принципу, соединяя мобильность и предпринимательский дух небольших коллективов с ресурсами крупной компании, работают Starbucks и Pfizer.

Правда, здесь особую важность приобретает вопрос внешнего контроля. У каждого проекта по разработке нового продукта должен быть независимый куратор (обычно кто-либо из топ-менеджеров), который может объективно оценить перспективы новинки и в случае необходимости прекратить работу над ней. Кроме того, при таком разделении полномочий члены команды могут в любое время обратиться к своему куратору, чтобы оперативно решить вопросы о выделении дополнительных ресурсов, согласовать свои предложения с производственными и маркетинговыми подразделениями, выйти за пределы уровней традиционной иерархии. Инновации должны постоянно находиться под контролем руководства компании: это ускоряет их разработку и внедрение и одновременно делает возможным быстрое закрытие не оправдавших себя разработок.

Для успешного внедрения новинок весьма важно наличие отработанного процесса создания нового продукта, в рамках которого расписаны шаги по организации инновационных групп, определен порядок прохождения промежуточных этапов, когда принимаются решения о продолжении или прекращении проектов, выверены механизмы взаимодействия различных служб. Проведенный в 1996 году опрос Culpepper and Associates показал, что подобный порядок разработали 70% компаний-респондентов. По словам Роберта Купера из канадского McMaster University, наличие такого механизма является одним из важнейших факторов успеха при создании новинок, но только в том случае, если он реально работает, а руководство компании действительно уделяет внимание инновациям¹⁰.

Решающая проверка продукта проводится непосредственно перед запуском на рынок. На этой стадии прекращать неудачный проект сложнее всего, так как в него уже были вложены значительные средства. Переход из тестовой лаборатории на магазинные полки представляет собой очень ответственный этап. При этом компании всегда приходится решать дилемму: делать или нет предварительное тестирование. В рыночных сегментах с высокой конкуренцией и коротким жизненным циклом товаров пробный запуск (особенно если продукт претендует на роль «бестселлера») может быть воспринят как фальстарт, так что окончательное решение принимается на основании тестов в фокус-группах, опросов потенциальных клиентов и других методов прогнозирования. Однако многие западные компании, не относящиеся к числу лидеров рынка, часто испытывают новый продукт на небольших локальных рынках в условиях, «приближенных к боевым».

При этом компания использует все приемы и методы, которые планирует применить для широкого запуска нового товара, но в более скромных масштабах. В США, например, тогда печатная реклама публикуется в местных газетах, а телевизионные ролики транслируются по локальным телеканалам. Иногда компании тестируют несколько вариантов цены, промо-акций, рекламных концепций на различных рынках. В любом случае на основании пробных запусков, длительность которых, как правило, составляет три-четыре недели, можно сделать вывод о том, будет ли продукт пользоваться спросом у потребителей.

И наконец, еще немного статистики. Исследование PwC Consulting показало, что только у 18% американских компаний доля удачных разработок новых продуктов превышает 90%, хотя лишь 40% респондентов сообщили о менее чем 70-процентном попадании в цель. Среди причин неудачи 35% компаний назвали недостаточное понимание потребностей клиентов, 20% — нехватку ресурсов, выделенных на разработку и внедрение новых продуктов, по 14% — отсутствие четкой бизнес-стратегии и ненадлежащее исполнение проектов, 6% — недостаточную поддержку со стороны топ-менеджмента¹¹.

Впрочем, не все так плохо. Сотрудники Culpepper and Associates выяснили, что 48% американских компаний обязательно проводят анализ допущенных ошибок после неудачного запуска новых продуктов, дабы не повторить их впредь¹².

¹ Rollout Roulette, Prepared Foods, август 1998 года.

² Perilous Paths of New Products: Lead Them From Concept to Launch, Culpepper and Associates, март 1997 года.

³ New Product Development — Lesser Royals, Industry Week, 1 апреля 2002 года.

⁴ Там же.

⁵ Primary Techniques for Concept Generation in the Product Development Process, Georgia Institute of Technology.

⁶ Design Concept: Spirit of a New Product, Masa's Message, март 1998 года.

⁷ Rollout Roulette, Prepared Foods, август 1998 года.

⁸ New Product Concept Screening, Canadian Chamber of Commerce.

⁹ Developing an Industrial Product.

¹⁰ New Product Development in the 21st Century, Visions Magazine, январь 1998 года.

¹¹ New Product Development — Lesser Royals, Industry Week, 1 апреля 2002 года.

¹² Perilous Paths of New Products: Lead Them From Concept to Launch, Culpepper and Associates, март 1997 года.

Маркетинг должен «обнимать»
В век прогрессивных технологий и бесконечных ноу-хау компании нередко уделяют основное внимание своему продукту.

Найдите себе адвокатов
Как правило, компании выделяют в отдельную группу клиентов, которые приносят им самые большие доходы. Естественно, что VIP-клиентам уделяют гораздо больше внимания, поскольку от них зависит стабильность бизнеса.

Любите ошибки — перемены к лучшему
Однажды произошел веселый случай. Клиент купил в магазине дорогой костюм для важной встречи, и ему необходимо было укоротить брюки. Обычно этим занимались штатные портные, но в тот день было много работы, и костюм отправили «внешнему» портному.

Развивающийся маркетинг
Чтобы постоянно поддерживать отношения с клиентами и проводить грамотную маркетинговую политику, компаниям не нужны самые современные инструменты, огромные объемы информации о клиентах и армии экспертов.

Учитесь на ошибках
Ошибки предприятий из развитых стран могут многому научить компании из стран развивающихся. Вот две самые частые ошибки