Поведение решает все

Стандартизация деятельности (внедрение ИТ-систем, механистических принципов работы на основе CRM и т.д.) помогает избежать неприятных ошибок персонала, если общение с клиентами сводится к простым, однотипным операциям: например, так обстоит дело в ресторанах быстрого обслуживания или в интернет-банкинге. Однако сами по себе технологические решения не укрепляют эмоциональную связь между сотрудником и клиентом. Несколько немецких банков убедилось в том, что лояльность клиентов, освоивших электронные системы управления счетами, не повышается — даже при высоком качестве услуг. И все потому, что в таких случаях нет возможности установить эмоциональную связь с клиентом.

Но когда только технологических решений недостаточно, особое значение приобретает обслуживающий персонал, люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Компании обычно понимают, как важно повышать квалификацию сотрудников (поэтому они организуют различные учебные курсы), но в то же время часто не принимают во внимание особенности их мировоззрения, то есть их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) — те три фактора, которые и определяют поведение человека. Почему, например, многим крупнейшим финансовым учреждениям не удается должным образом наладить обслуживание клиентов предпенсионного возраста? Чаще всего из-за особенностей мышления финансовых консультантов, которые неохотно помогают таким людям по нескольким причинам. Они опасаются ненароком вторгнуться в личную жизнь клиентов (мысли и чувства), не уверены в продуктах и услугах, которые предлагают (ценности и убеждения), боятся получить отказ, что объясняется глубоко заложенным в человеческой природе стремлением нравиться (удовлетворенные или неудовлетворенные потребности).

Настоящие профессионалы своего дела, наоборот, уверены, что их долг — заботиться о благополучии клиентов, и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими продуктов, в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними. Такие финансовые консультанты легко общаются с клиентами, чувствуют их эмоциональное состояние и понимают их финансовые запросы, всегда находят достойный выход в нестандартных ситуациях. Эти люди позитивны в своих чувствах и ценностях, другими словами, у них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с клиентами и оказания помощи им в самые ответственные моменты.

Не упустить момент: роль руководителей

Как утверждает Дэниел Гоулман и свидетельствует опыт нашей работы с компаниями, в деловой среде эмоциональный интеллект проявляется в четырех взаимосвязанных «ипостасях». Это:

• вера в свои возможности и способность к самоконтролю, благодаря чему сотрудники при необходимости могут сами быстро находить выход в сложных ситуациях;
• позитивный взгляд на вещи, способствующий конструктивному решению рабочих проблем;
• понимание собственных чувств и чувств других людей, то есть склонность к эмпатии, позволяющей легко устанавливать контакт с клиентами;
• умение держать в узде собственные страхи и тревоги и совершать бескорыстные поступки (сотрудники испытывают к клиентам теплые чувства и проявляют заботу по отношению к ним).

Многие эти качества врожденные. Тем не менее компании (особенно большие) могут сознательно поощрять и развивать их в своих сотрудниках.

Прежде всего, нужно нанимать людей с развитым эмоциональным интеллектом: компания займет сильные стартовые позиции, если в ней будут работать люди подходящего эмоционального склада или если она сможет правильно настроить своих сотрудников. Многие компании пользуются опытом тех, кто достиг высокого уровня в искусстве общения с клиентами и уже знает, сотрудники какого типа больше всего годятся для подобной работы.

Например, больше половины менеджеров отделений, нанятых в Bank of America в 2004 г., пришли из компаний розничной торговли — Best Buy, The Gap и Safeway и других, а не из финансовых учреждений. Вот что говорят в банке: «Эти люди созданы для розничной торговли, а банковскому делу мы их научим. Им нравится все время быть на ногах, а не сидеть за столом».

Подбор персонала — лишь полдела. Мы все чаще убеждаемся в том, что наибольшего успеха в эмоциональном развитии своих рядовых сотрудников добиваются те компании, которые знают о четырех упомянутых проявлениях эмоционального интеллекта, понимают их взаимосвязь и действуют на всех четырех направлениях. В этом случае создается рабочая среда, способствующая безукоризненному обслуживанию клиентов и правильному поведению персонала в моменты, ключевые для налаживания тесных отношений с потребителями. Причем эти компании:

• формулируют понятные рядовым сотрудникам цели, апеллируя к их мыслям, чувствам, ценностям, убеждениям и эмоциональным потребностям;
• развивают потенциал своих сотрудников, формируют их мировоззрение, помогая им обрести правильный эмоциональный настрой;
• всячески поощряют «перевоспитание» рядовых сотрудников, в том числе внедряя соответствующие системы вознаграждения;
• поддерживают тех руководителей, которые на собственном примере учат подчиненных и коллег правильному поведению и эмоционально окрашенному взаимодействию с клиентами.

Придайте смысл работе людей

Сотрудники безупречно обслуживают клиентов и правильно ведут себя в неординарных ситуациях, лишь если хорошо понимают, чтó они должны делать и почему («что» апеллирует к их интеллекту, «почему» — к чувствам). Причем они должны получать ясные, убедительные ответы, которые согласуются с их собственными представлениями.

Объяснять, что именно необходимо делать, можно по-разному, главное — сделать это максимально просто и доступно. Почаще напоминайте об общих целях и принципах компании и откажитесь от излишне подробных правил, которые связывают людей по рукам и ногам. Вряд ли сотрудник сможет действовать интуитивно — и правильно с точки зрения эмоционального интеллекта, — если каждый его шаг жестко регламентируется инструкцией.

Отсюда мы плавно переходим к почему. Известно, что людьми движут разные мотивы — от сугубо эгоистичных (страх и жадность) до созидательных и бескорыстных (получить удовольствие от решения задачи, стать профессионалом высшего класса, помогать другим). Компании, славящиеся высоким уровнем обслуживания, всегда предоставляют сотрудникам возможность раскрыть свои таланты. Здесь знают, что большинство сотрудников на самом деле хочет помогать клиентам и стремится завоевать их расположение. Самое главное — найти золотую середину: разрешить сотрудникам реализовать свои стремления и в то же время не позволить им проявлять эгоистичные желания, из-за которых, как показывает опыт, они будут неправильно вести себя в обстоятельствах, важных для упрочения отношений с клиентами.

«Люди с удовольствием работают, если могут делать все так, как они считают нужным, и если им разрешают обслуживать клиентов в соответствии с их представлением о должном,— считает Джим Нордстром, бывший президент компании Nordstrom.— Пресекая инициативу людей и пичкая их инструкциями, вы лишаете смысла их работу и на корню губите их творческое начало»[3].

Помогите людям учиться на собственном опыте

Вопреки распространенным предрассудкам и заблуждениям, сотрудников можно научить вести себя иначе. Но если руководство компании или магазина будет мелочно опекать рядовой персонал и диктовать ему, что делать, ничего хорошего из этого не выйдет. Люди учатся только тогда, когда у них есть внутреннее желание (поэтому и важно, чтобы работа имела смысл), когда новые знания не противоречат их прежнему профессиональному опыту, когда они получают удовольствие от хорошо выполненной работы или берут пример с уважаемых ими людей. Поняв, какие особенности мышления ограничивают их, они раскрепощаются и начинают руководствоваться в своих поступках эмоциональным интеллектом. Разобраться в себе помогают отзывы окружающих, размышления о своих успехах и неудачах, рассказы о достижениях других людей. Роль менеджеров состоит в том, чтобы направлять процесс саморазвития сотрудников.

Создайте соответствующие структуры, системы и процедуры

Чем яснее сотрудники понимают смысл своей работы, чем лучше им удается управлять собственными эмоциями, тем больше шансов, что они будут правильно вести себя в моменты, судьбоносные для будущих отношений с клиентами. И тут очень многое зависит от корпоративной культуры в целом. Кроме всего прочего, компаниям необходимо награждать сотрудников за правильное поведение и за готовность изменяться.

Точнее говоря, компании должны изменить систему управления эффективностью, чтобы финансовые результаты достигались не в ущерб отношениям с клиентами. В системе вознаграждения компании Wachovia, оказывающей широкий спектр финансовых услуг, качеству обслуживания уделяется очень большое внимание: учитывается, как сотрудники решают проблемы клиентов и консультируют их по финансовым вопросам. Банк, привлекая компанию Gallup к опросам клиентов, следит за тем, насколько персонал ориентируется на интересы потребителей.

Необходимо также упрощать рабочие процессы отделов обслуживания. Тогда у сотрудников будет больше времени для непосредственного общения с клиентами, они смогут с наилучшей стороны проявить себя в нештатных ситуациях, что придаст им веру в свои силы, а это жизненно важно. Сотрудники нередко противятся изменениям, поскольку новые инициативы ведут к еще большей нагрузке, и они боятся, что будут с головой завалены работой. У продавцов сети, торгующей модной одеждой, появилось на 20% больше времени для взаимодействия с покупателями после того, как удалось усовершенствовать процессы доставки товаров со склада в торговый зал. Bank of America внедрил в своих отделениях систему «шесть сигм» применительно к важнейшим операциям (таким как открытие счета) и тем самым упростил их, и теперь сотрудники отдела продаж могут уделять больше времени и внимания укреплению отношений с клиентами. Банк также предусмотрел роль менеджера-«распорядителя»: он подчиняется главе розничного направления, отвечает за проведение и координацию разного рода инициатив вроде акции по продвижению новых продуктов и внедрение новых технологий.

Заручитесь поддержкой руководителей и наставников

Как дети не меняют своего поведения просто оттого, что взрослые просят их об этом, так и обучающими программами не изменить поведения взрослых. Дети подражают родителям, а сотрудники — руководителям в том, что заслуживает их доверия и способствует, по их мнению, успеху компании.

Это означает, что люди могут научиться чему-то хорошему у руководителя, только если он действительно излучает эмпатию и уверенность в своих силах, что, несомненно, передается окружающим. К сожалению, зачастую работа с рядовыми сотрудниками не приносит желаемых результатов, поскольку руководители, предоставленные сами себе, действуют так, как им удобнее. Нередко руководители страховых компаний — многие из них раньше были первоклассными агентами — по-прежнему предпочитают продавать сами, чем учить подчиненных, как это делать. Однако нам также известно, что некоторые страховые компании работают на 20% эффективнее конкурентов во многом потому, что их руководители наставляют и обучают своих сотрудников.

Руководителям, чтобы совершенствовать свои профессиональные навыки и тренировать волю, нужно, как и рядовым сотрудникам, анализировать свой внутренний мир. Разница лишь в том, что руководителям важнее всего подавать пример правильного поведения рядовым сотрудникам. Они должны находить возможности повысить удовлетворенность клиентов и эффективность компании в целом; уметь учить подчиненных и «ставить их на место»; поощрять развитие квалификации обслуживающего персонала, прежде всего — создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут учиться, пусть даже на редких положительных примерах.

Эмоциональный интеллект — по большей части врожденное качество, но компании могут влиять на его развитие в своих сотрудниках. Благодаря такого рода усилиям они упрочат свои взаимоотношения с клиентами и, таким образом, улучшат собственные финансовые результаты.

Стереотипы зрительского восприятия в рекламной коммуникации.
Стереотипы зрительского восприятия в рекламной коммуникации. Понятие «эффективность рекламного сообщения» традиционно включает два аспекта: торговую и коммуникативную эффективность.

Техника продажи для менеджера по маркетингу?
Невежественно считать, что менеджер по маркетингу занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что менеджер по маркетингу не занимается продажами. Тем более считать, что он не продает ничего лично…

BTL и ATL. Ставим черту?
Термины Above The Line и Below The Line появились в середине ХХ века. Говорят, что разделение произошло совершенно спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации.

Тайное оружие конкурентной борьбы
Информация о планах конкурента дает возможность оценить тенденции развития рынка, а также вовремя скорректировать собственные планы - например, последовать примеру конкурента или нанести упреждающий удар, предложив клиентам более качественный продукт или более выгодные условия.

Локальный брэндинг
Локальные марки постепенно набирают вес в портфелях российских компаний. И, хотя многие производители считают появление таких марок паллиативной мерой, большинство компаний национального масштаба все активнее стремятся комбинировать локальные и национальные марки