Моменты истины в отношениях с клиентами

В общении между компаниями и потребителями возникают особые моменты, в которые решается, завоюет компания надолго доверие и симпатии клиентов или нет. Важно понимать, когда именно это происходит, и научить сотрудников правильно себя вести в эти решающие моменты, чтобы мнение потребителей склонилось в нужную сторону.

В последние годы многие компании сферы услуг — банки, розничные сети, авиакомпании, операторы связи — тратят немало сил и средств на удержание существующих клиентов. Судя по данным исследований, это обходится гораздо дешевле, чем привлечение новых потребителей.

Успех такой стратегии в первую очередь зависит от умения взаимодействовать с потребителями, выстраивать с ними долговременные прочные отношения и благодаря этому наращивать объемы продаж и прибыли. По нашему мнению, многим компаниям это не удается.

Компании вкладывают огромные средства в уже привычные программы повышения лояльности, в системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и в улучшение качества обслуживания, но чаще всего их начинания не дают желаемых плодов. По данным исследования Forrester Research, только 10% опрошенных руководителей компаний и ИТ-директоров считают, что результаты деятельности их организаций после внедрения CRM соответствуют прогнозам или даже превосходят их[1].

На наш взгляд, отношениям между потребителями и сотрудниками компаний часто не хватает тепла и искренности, и из-за этого настороженные или скептически настроенные потребители не превращаются в преданных поклонников брэнда. Компании, славящиеся безупречным обслуживанием, хорошо знают, что внутренняя связь возникает в особые, эмоционально «заряженные» моменты и что доверие потребителей завоевывается грамотным поведением персонала в неприятных для клиента обстоятельствах (когда он, например, расстроен из-за потери кредитной карты, отмены рейса, испорченной одежды или не знает, как распорядиться своими сбережениями). Смогут ли сотрудники найти правильный выход из неординарной ситуации, зависит от их умения учитывать эмоциональное состояние потребителей и ставить интересы клиента выше собственных и корпоративных.

Чаще всего руководители не знают, как изменить устоявшийся стиль взаимодействия сотрудников с потребителями. Одни заблуждаются, считая, что характер эмоционального восприятия — того, что американский психолог Дэниел Гоулман назвал эмоциональным интеллектом[2],— заложен в нас с рождения или формируется в детстве и тут уже ничего не поделать. Другие совершают ошибку, пытаясь заранее спрогнозировать спонтанные по определению ситуации и составить точный план действий. Тем самым они лишают отношения с клиентами непосредственности и не оставляют сотрудникам возможности проявить естественное человеческое сочувствие. В результате руководители сами препятствуют правильному поведению сотрудников, развитию их эмоционального интеллекта, а также распространению в компании лучшего опыта — как отдельных работников, так и целых подразделений или отделов.

Консультируя компании, мы поняли, какими практическими мерами можно преодолеть такого рода трудности. В любой отрасли, связанной с обслуживанием (или выпускающей товары, продажа которых предполагает сервис), обязательно бывают моменты, когда долгосрочные отношения между компанией и ее клиентами могут вдруг серьезно измениться — в лучшую или худшую сторону. Если компании научатся развивать и поддерживать на высоком уровне эмоциональный интеллект своих сотрудников, то они заметно увеличат свои шансы на благоприятный исход дела.

Эмоциональный накал и высокая эффективность

Какая связь между эмоционально напряженными, нестандартными ситуациями и решениями потребителей о покупке? В этом смысле многое проясняет опыт розничных банков. Исследования McKinsey, проведенные недавно в Европе — Бельгии, Германии, Италии — и США, показали, какие моменты действительно определяют отношение клиентов к компании и какую выгоду получают банки, если их сотрудники правильно ведут себя в подобных ситуациях. Мы имеем в виду моменты, когда потребитель сталкивается с проблемой (например, банк задерживает выплату по чеку или человеку нужно быстро получить кредит) или консультируется с банком по финансовым вопросам (см. схему 1). При простых многократно повторяемых операциях, вроде покупки дорожных чеков, эмоциональная связь с потребителями обычно не возникает. Многие компании ошибочно уделяют чрезмерное внимание рутинным операциям, но не могут — или не считают нужным — в выгодном свете проявить себя в значимых для клиентов ситуациях

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых сотрудников и объемом прибыли очевидна (см. схему 2). Свыше 85% клиентов, довольных обслуживанием, стали приобретать больше предлагаемых банком продуктов или держать в нем больше средств. Что касается клиентов, на которых общение с банком произвело отрицательное впечатление, то около 70% из них сократили вложения. Люди не обязательно сразу же или в явной форме выражают недоверие: например, они могут постепенно переводить свои активы в другие финансовые учреждения.

Североамериканский банк обнаружил не менее четкую зависимость между лояльностью клиентов и созданием стоимости, когда стал искать причины существенных различий в результатах деятельности своих отделений: разрыв между лучшими и худшими отделениями (с точки зрения «доли банка в кошельке клиентов» и показателей удержания клиентов) превышал 50%. Проведя опрос, банк выявил отличительную черту лучших филиалов: умение грамотно решать проблемы клиентов и готовность ставить их финансовые интересы выше целей филиала. Рост лояльности сразу привел к увеличению вложений клиента в продукты банка. Похожую картину дает и исследование европейских банков: довольные обслуживанием клиенты доверяют банкам на 20% больше своих средств, чем клиенты, чей опыт взаимодействия с банком оказался негативным.

На схеме 3 представлены те же выводы, хотя и под другим углом зрения: мы видим, как чрезмерной напористостью некоторые отделы продаж ведущих североамериканских банков вызвали отрицательную реакцию клиентов и заметно подорвали свою репутацию. С этим столкнулись и розничные сети. Поэтому в 1990-е годы, когда с выходом на рынок новых игроков у потребителей появился широкий выбор, многие компании, стремясь создать покупателям более комфортную, дружелюбную атмосферу, изменили структуру начисления комиссионных, схемы оплаты и ввели новые программы обучения продавцов.

Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания в важные для клиентов моменты и расходами клиента, компаниям, напрямую общающимся с потребителями, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые осложнениями. Например, у авиакомпании их будет около 30, начиная с бронирования билетов и заканчивая регистрацией, посадкой, сдачей и получением багажа. На каждом этапе события могут развиваться неблагоприятно для клиента, и в результате компания рискует потерять его. К сожалению, ситуаций, в которых обслуживающий персонал может укрепить лояльность клиентов, гораздо меньше, чем в приведенном примере.

Для работающих в нижнем ценовом сегменте авиакомпаний вроде Southwest Airlines такой шанс появляется, когда, например, сотрудники отвечают на звонки клиентов или обслуживают их во время полета. Потребители ставят Southwest Airlines на первое место среди авиакомпаний США, хотя она не предоставляет питания на борту, не указывает места в посадочных талонах и пассажирам иногда приходится подолгу ждать начала регистрации. У авиакомпаний бизнес-сегмента, таких как Singapore Airlines, другие возможности показать себя в лучшем свете: они могут ввести ускоренные процедуры бронирования и регистрации, уделять больше внимания каждому пассажиру во время полета.

Маркетинг «без тормозов»
В настоящее время маркетинг сложен как никогда. В условиях чрезмерной фрагментации рынков, множества новинок и пресыщения по-требителей рекламой компании все чаще используют в своем бизнесе инновации.

Новые товары вне рынка — альтернативный подход
Чтобы получить принципиально новые идеи, Филипп Котлер и Фернандо Триас де Без предлагают действовать следующим образом

Пути бренда исповедимы!
Рыночная доля бренда традиционно отражает успех и определяет объем прибыли. Однако прямой зависимости между ними нет, поскольку на соотношение "рыночная доля/прибыль" решающим образом влияет ценовая категория, в которой конкурирует бренд.

Стратегия бренда: прыгнуть, приспособиться или забиться в угол?
Любая стратегия, не предусматривающая революционных мер, является бесперспективной

Стратегия приспособления к рынку
При грамотном применении данная стратегия позволяет занять небольшую, но доходную нишу. Оптимальна для категории «премиум» при наличии небольшой рыночной доли, если бренд представляет высококачественную продукцию, не уступающую продукции известных респектабельных производителей.