Учитесь на ошибках

Чем больше пилотных акций, которые строятся на основе предоставляемых CRM-системами данных и проводимых одновременно тестов, тем больше от них пользы для компании. В 2000 г. Capital One (компания — эмитент кредитных карт, активно пользуется CRM-системами; у нее 34 млн. клиентов и около тысячи статистиков и маркетологов, работающих с CRM) во время своих пилотных акций протестировала 45 тыс. вариантов. Правда, в типичном крупном американском банке вряд ли будет больше 20-50 специалистов, обслуживающих CRM-системы. Но все-таки это гораздо больше, чем в большинстве компаний из развивающихся стран, где также недостает внешних ресурсов — агентств, которые предоставляют услуги по прямой адресной почтовой рассылке, колл-центров, поставщиков аналитических услуг, телемаркетинговых фирм и т.д.

И тем не менее компании, начинающие с малого, добиваются хороших результатов, даже если не знают изощренных маркетинговых ходов — они вполне обходятся без этого. В группу, внедряющую CRM-систему, достаточно включить одного или двух представителей от каждого отдела, предоставляющего информацию, то есть маркетинга, управления продуктами, статистики, колл-центра, финансов, информационных технологий и продаж. Более того, поначалу само желание компании разобраться, почему статистически однородные группы клиентов по-разному реагируют на ее предложения, куда важнее ее навыков и коммерческого чутья.

Единая группа, обслуживающая CRM-систему всей корпорации или отдельно взятого подразделения и возглавляемая опытным специалистом в области CRM, может проводить тесты и масштабные маркетинговые акции, важные для всех бизнес-единиц. Бывает и иначе: основная группа специалистов по CRM числится в отделе маркетинга или розничных продаж и взаимодействует со специалистами по CRM из других отделов. Например, один банк сформировал экспериментальную CRM-группу для тестирования новых предложений, а также открыл колл-центр, сотрудники которого должны были предлагать лучшие решения широкому кругу клиентов всех бизнес-единиц. Эту работу возглавлял отдел маркетинга подразделения розничного банка (см. схему 2). В каждой бизнес-единице был свой специалист по CRM, он отвечал за анализ финансового потенциала пилотных кампаний и включение новых идей и гипотез о сегментации клиентов в план-график тестов.

Маркетологи, разрабатывающие гипотезы, и операторы колл-центров, разъясняющие клиентам предложения компании и выслушивающие их мнение, обмениваются информацией. Если в группе CRM лишь несколько специалистов и они постоянно взаимодействуют с операторами, то обмен информацией происходит быстро, а значит, быстро создаются и удачные предложения. В таких компаниях нередко маркетологи сами готовят материалы для прямой почтовой рассылки и пишут «сценарии» для телефонных переговоров. К сожалению, иерархичные структуры многих компаний на развивающихся рынках препятствуют оперативной, демократичной командной работе. Например, неудачный тест тут часто воспринимают как ошибку отдельного человека, а не как необходимый шаг на пути постепенного совершенствования продукта.

Тем не менее культура компаний изменяется. После неожиданного провала маркетинговой акции азиатской компании — оператора мобильной связи неудачу обсуждали все ее участники — от руководства до операторов колл-центра и статистиков. Они пришли к выводу, что в компании не отлажена процедура рассмотрения жалоб клиентов — и это главная причина провала. Жалобы рассматривались так долго, что, когда людям сообщали о результатах расследования, не все даже помнили, о чем вообще идет речь. Многих клиентов (считавших, что компания в принципе не может ничем им помочь — например, она не в состоянии улучшить качество сети) особенно злило, что компания даже не пыталась связаться с ними. Поняв эту ошибку, компания изменила порядок работы с жалобами, и отток клиентов существенно уменьшился.

Поддержка со стороны остальной части компании

На развивающихся рынках большинство компаний отслеживает агрегированные показатели, такие как общий объем продаж или количество потребителей. Чтобы найти общий язык со старшими менеджерами, группы специалистов по CRM должны хорошо представлять себе компоненты этих показателей (особенно разницу в прибыльности тех или иных сегментов клиентов и видов деятельности) и понимать, насколько маркетинговые акции, основанные на данных CRM-систем, могут повлиять на факторы, которые больше всего сказываются на агрегированных показателях. Например, азиатская страховая компания выявила такие показатели, как среднее количество услуг на одного клиента для разных групп клиентов, и, следя за ними, пыталась воздействовать на них.

Еще один хороший способ получить поддержку руководителей компании — показать им процесс в действии. Однажды опытный оператор колл-центра бразильской страховой компании в нужное время позвонил нужному клиенту и точными доводами (соответствующие сведения удалось получить благодаря маркетинговой акции) убедил его продлить старый договор и открыть новый. Этот разговор, случайно услышанный главой компании, окончательно доказал руководителю неоспоримое преимущество CRM-системы. Кроме того, группе специалистов по CRM нужна поддержка бизнес-единиц или отдела, в котором она числится.

Однако у многих компаний из развивающихся стран показатели эффективности работы не дезагрегированы, поэтому не виден положительный вклад группы в работу той или иной бизнес-единицы (см. врезку «Лидеры внедрения CRM в отделениях банков»). Организаторам CRM-кампаний необходимы такие показатели, чтобы вознаграждать работу каждой CRM-группы и ее отдельных специалистов. Если таких показателей нет, CRM-группе нужно самостоятельно разработать их — рассчитать чистую приведенную стоимость каждой акции и экстраполировать ее эффект на прибыль компании.

Лидеры внедрения CRM в отделениях банков

Банки получают наибольшую отдачу от маркетинговых акций, которые планируются на основании данных, предоставляемых CRM-системами, в том случае, если менеджеры по продуктам отвечают за прибыли и убытки по своим продуктам во всей организации. Эти менеджеры особенно заинтересованы в разработке и проведении удачных пилотных акций по продаже своих продуктов. Иногда они даже сами выделяют средства на эти мероприятия из бюджетов продуктов.

Однако на развивающихся рынках у менеджеров по продуктам редко бывают такие широкие полномочия. Например, в турецких банках большее значение придают результатам отделений, а не продуктов, поэтому менеджеры отделений становятся основными, хотя и не естественными, союзниками инициаторов CRM. Когда один турецкий банк запустил CRM-акцию, менеджеры отделений, не желая делиться своими связями с клиентами, поначалу оказывали серьезное сопротивление командам, проводящим опросы клиентов. На сотрудничество они пошли, лишь убедившись, что благодаря CRM-кампаниям результаты деятельности их отделений резко улучшаются. Например, когда началась широкая кампания по продвижению онлайновых услуг, группа CRM-специалистов представила менеджерам убедительные свидетельства того, что в результате клиенты стали чаще проводить операции. Поняв, какую пользу принесет им акция, менеджеры изменили свое отношение к CRM-системе.

Конечно, самый надежный способ получить поддержку старших менеджеров — показать им деньги. К счастью, как правило, положительные результаты пилотных проектов появляются довольно быстро.

На развивающихся рынках применение CRM-систем может оказаться очень выгодным, хотя пока компании редко извлекают из этого пользу. Отчасти в этом виноваты руководители: они не верят в то, что инструменты, основанные на базах данных, могут работать в их странах. Тем не менее доли рынка компаний, экспериментирующих с CRM по принципу «сделай сегодня, отладь завтра», растут. Те же, кто так и не решается внедрить CRM-системы, в один прекрасный день могут обнаружить, что их клиенты ушли к конкурентам, которые не побоялись на деле опробовать CRM.