Тематика: Маркетинг и продажи
24 января текущего года в Большом конференц-зале НАН Украины состоялось заседание «круглого стола» на тему: «Практика взаимодействия служб маркетинга и сбыта (сопровождения продаж) компаний — производителей фармацевтической продукции». В мероприятии приняли участие главы представительств, менеджеры структурных подразделений зарубежных фармацевтических фирм, руководители отделов маркетинга и сбыта отечественных предприятий — производителей лекарственных препаратов, а также представители дистрибьюторских фирм и компаний, которые специализируются в сфере оказания бизнес-услуг на фармацевтическом рынке нашей страны. Организаторами «круглого стола» стали ООО «Морион» и компания «МДМ-Украина».
В ходе заседания его участники обсудили механизмы взаимодействия служб маркетинга и сбыта компаний-производителей, причины возникновения конфликтов между этими отделами и способы их разрешения, принципы формирования эффективных связей внутри фармацевтических компаний, а также особенности взаимодействия маркетинг-менеджеров и сотрудников отделов продаж при продвижении на рынок препаратов-генериков.
В роли спикера (председательствующего) на заседании выступил глава представительства компании «Ferrosan A/S» в Украине Александр Мараховский:
— Основной показатель, на достижении которого акцентируют внимание в головных офисах зарубежных компаний — производителей медикаментов, — это объемы продаж.
Однако и другие показатели также являются достаточно существенными для работы представительства в Украине. Речь идет прежде всего о контроле расходов на функционирование представительства, что в данный момент приобретает первостепенное значение для обеспечения прибыльности. Актуальны также такие параметры, как доля рынка, занимаемая компанией в целом и ее отдельными препаратами в частности, степень удовлетворенности потребителей и других клиентов фирмы, атмосфера в коллективе, информация о покупателях, уровень конкуренции.
Зачастую отдел сбыта решает только одну конкретную задачу — достижение определенного объема продаж. При этом сотрудники службы продаж не владеют информацией о том, в какой степени их работа влияет на получение прибыли от деятельности представительства в целом. Все остальные перечисленные выше факторы — это сфера интересов исключительно маркетинг-менеджеров компании.
Как отражается отсутствие взаимодействия служб маркетинга и сбыта на результатах деятельности производителей лекарственных средств в Украине?
Руководитель внешней службы компании «Pliva» Дмитрий Клим:
— Многие маркетинг-менеджеры придерживаются приблизительно такого убеждения: «Право тратить деньги компаний имеем только мы». По их мнению, деятельность по сбыту, работа «в поле», — ни что иное, как выполнение заданий, сформулированных отделом маркетинга. С другой стороны, сотрудники отдела продаж считают, что реальные деньги в компанию приносят именно они. Медицинские представители работают с врачами, осуществляют непосредственное продвижение препаратов и информирование медицинских работников, а значит, и львиная доля заслуг в достижении плановых объемов реализации препаратов принадлежит именно службам по продажам, подразделениям, ответственным за сбыт.
Я думаю, это основная проблема, которая возникает в области взаимодействия маркетинговых подразделений и служб сбыта фармацевтических фирм. При том, что на нашем рынке производителям приходится ежедневно преодолевать массу внешних препятствий (в числе которых нестабильная экономика, жесткая конкуренция и т.д.), как ни парадоксально, эта проблема внутренняя.
Насколько я знаю, такая ситуация достаточно часто возникает в компаниях-производителях, которые работают на отечественном рынке.
Александр Мараховский:
— Как правило, там где эта проблема существует, менеджеры отделов продаж считают бoльшую часть информации, которую им предоставляет отдел маркетинга, лишней и ненужной. Сотрудники отдела маркетинга в свою очередь убеждены, что персонал отдела продаж не прислушивается к их абсолютно четким и правильным рекомендациям, тратят время не на те препараты и не на тех клиентов, которые сегодня требуют внимания.
Дмитрий Клим:
— Отдел маркетинга, разрабатывая стратегические планы продвижения того или иного препарата, не всегда может учесть все тонкости работы с конкретным врачом. Наверное, вы со мной согласитесь, что каждый визит медицинского представителя в какой-то степени уникален, он отличается от предыдущего и от будущего. Невозможно, да в общем-то и не нужно маркетинг-менеджерам самостоятельно собирать подобную информацию — эта задача будет решена при наличии эффективной коммуникации между сбытовыми и маркетинговыми подразделениями. Разработать методы организации конструктивного взаимодействия этих отделов — вот задача каждой компании и предмет нашего сегодняшнего разговора.
Александр Мараховский:
— Можно выделить три схемы взаимодействия отделов маркетинга и сбыта фармацевтических компаний. О первой — ситуации полной разобщенности этих двух служб — я уже упоминал ранее. Вторая схема — это ситуация, когда представители отделов сотрудничают в отдельном бизнес-цикле. Однако каждый из отделов старается держать в секрете рабочую информацию. Это, кстати, весьма распространенная ситуация, которая существует во многих представительствах фармацевтических компаний, работающих сегодня в Украине.
Есть и третья схема, может быть, несколько идеализированная, когда информация между отделами движется в двух направлениях, происходит свободный обмен ею, есть понимание того, что оба подразделения работают для достижения единой цели. Такие отношения, когда сотрудники отдела продаж считают, что именно они зарабатывают, а отдел маркетинга только тратит, перестают быть «нормой жизни».
Конечно, для всех присутствующих в зале оптимальной является третья схема, менее приемлема вторая. Первая схема, с которой мы все начинали, сегодня постепенно уходит в небытие.
Глава представительства компании «Innotech International» Др. Августин:
— После августа 1998 г. немногие иностранные фармацевтические компании могут позволить себе иметь в штате более 35–40 человек. Часто вопросы маркетинга решает глава представительства самостоятельно или в тесном контакте с маркетинг-менеджером. Управленческие позиции в службе сбыта занимают всего 1–2 человека. Поэтому проблема, которая сегодня вынесена на обсуждение, по моему мнению, на нынешнем этапе развития отечественного фармацевтического рынка вряд ли является серьезной.
Маркетинг-менеджер компании «Фалби» Олег Барабаш:
— В дистрибьюторских компаниях конфликтов между отделами маркетинга и продаж практически не возникает. У нас просто нет времени на излишние споры, наша задача — даже в непростых экономических условиях продавать препараты, сохраняя при этом рентабельность бизнеса.
Например, в компании «Фалби» отдел маркетинга действительно работает «под отдел продаж», а отдел сбыта ориентируется на то, что предлагает ему отдел маркетинга. Полное взаимодействие — иначе мы просто не сможем реализовать многие высокоэффективные препараты, поскольку экономическая ситуация в стране действительно способствует тому, что население приобретает лекарственные средства, которые являются привлекательными только по цене.
Поэтому нам приходится с максимальной точностью рассчитывать спрос на тот или иной товар. Ситуация кардинально изменилась по сравнению с периодом двух-, трехгодичной давности, когда ассортимент расширяли за счет всех предложенных к реализации препаратов. Сейчас мы действительно серьезно подходим к формированию ассортимента и организации маркетинговой деятельности, чтобы совместно с отделом продаж спланировать и спрогнозировать дальнейшую реализацию препаратов.
Я убежден, что главы представительств, которые либо непосредственно курируют вопросы маркетинга, либо достаточно глубоко вникают в них, должны быть принципиально заинтересованы в сотрудничестве в сфере маркетинга с крупными национальными дистрибьюторскими фирмами. Такое сотрудничество может принести позитивные результаты для обеих вовлеченных в этот процесс сторон.
Маркетинг-менеджер компании «Janssen-Cilag» Андрей Стогний:
— Я бы предложил сосредоточить внимание на проблемных аспектах взаимодействия служб маркетинга и сбыта при планировании продаж лекарственных средств рецептурной группы. Мне кажется, основной конфликт, который возникает между этими службами, — это ответственность каждой из сторон за конечные продажи. На самом деле, кто же все-таки виноват в неудачах или же кому можно приписывать успехи при продвижении на рынок рецептурных препаратов?
Еще один сложный вопрос — подчиненность медицинских представителей. Действительно, они в какой-то степени подчинены службе маркетинга, в какой-то — отделу сбыта. Вот те проблемы, которые, по-моему, наиболее актуальны.
Тренер-консультант компании «AddForce» Ирина Ульянова:
— Недопонимание между маркетинг-менеджерами и сотрудниками отделов сбыта в представительствах иностранных фармацевтических фирм действительно часто возникает. Намного реже, по моим наблюдениям, аналогичные ситуации наблюдаются в отечественных компаниях — как производителях, так и дистрибьюторах.
На мой взгляд, это обусловлено тем, что в большинстве случаев маркетинг-менеджеры в представительствах иностранных фармацевтических фирм начинают свою карьеру именно в службе маркетинга. С должности ассистента они постепенно «дорастают» — в той же или в конкурирующей фирме — до маркетинг-менеджера. В то же время у себя на родине многие западные компании приняли следующую концепцию: отдел маркетинга формируется из людей, знающих не понаслышке о том, что такое работа в отделе сбыта, «в поле». Таким образом, человек, который занимается исследованиями рынка или, скажем, работой с масс-медиа, прекрасно понимает, каким образом его «руки», то есть служба по продажам, будут практически осуществлять проводимую им политику. И именно такому сотруднику намного проще избегать конфликтов с отделом сбыта.
И на нашем рынке есть фармацевтические компании, которые идут таким путем. К тому же, в отечественных фирмах процесс «выращивания» такого персонала идет более естественно — там, как правило, маркетологами становятся наиболее способные работники сбытовых служб.
Александр Мараховский:
— Некоторые зарубежные производители фармацевтической продукции еще в период бурного роста украинского рынка создали в нашей стране торговые структуры, на которые возложены функции маркетинга и продаж. Отечественные производители также осуществляют маркетинговую деятельность посредством отделов продаж, и это нормальное решение, обусловленное рыночной необходимостью.
В то же время большинство иностранных компаний сегодня просто не располагают достаточным бюджетом для того, чтобы организовать собственные оптовые фирмы.
Руководитель тренингового направления компании «Гранд Персонал» Станислав Рачиба:
— Я бы хотел, чтобы мы сосредоточили внимание не столько на конфликте, сколько на схемах построения коммуникаций между службами маркетинга и сбыта.
Ситуации в этой сфере бывают различные. Случается, что отдел продаж и маркетинг великолепно взаимодействуют, бывает, что возникает конфликт. Хотя, с моей точки зрения, конфликт — это, скорее, дело личностей, а не структур.
Во многих фармацевтических компаниях, которые сейчас работают на рынке, недостаточно эффективно налажен обмен информацией между департаментами. Если у медицинских представителей возникают какие-то вопросы, так или иначе касающиеся маркетинговой деятельности фирмы, они, как правило, обращаются к своему вышестоящему начальнику — менеджеру по сбыту, руководителю внешней службы. Информация от последнего направляется вверх по иерархической лестнице организации и уже через топ-менеджеров представительства поступает в отдел маркетинга. Маркетинг-менеджер находится в непосредственном подчинении своему вышестоящему начальству и соответственно «слушаться» он будет именно его. Конечно, эта ситуация справедлива не для всех компаний, но она достаточно распространена.
В итоге, если в отделе сбыта возникает какая-либо проблема относительно взаимодействия с маркетинговыми службами, то для ее решения информация о данной проблеме должна пройти по «большому кругу», то есть через менеджера по сбыту до высшего руководства и далее вниз до маркетинг-менеджера. Однако этот путь является достаточно длительным и не всегда конструктивным прежде всего в силу большой загруженности руководителей высшего звена. Кроме того, многоуровневая передача информации может привести к ее искажению или неправильному толкованию.
Решение проблемы — формирование горизонтальных связей между сотрудниками отдела сбыта и маркетинг-менеджерами. При наличии такого взаимодействия отдел маркетинга может получить достаточно большой объем полезной информации. Медицинские представители — источник ценного фактического материала о реальной ситуации на рынке, поскольку данные различных исследований и отчетов по тем или иным причинам иногда оказываются неточными.
Самый сложный вопрос — как стимулировать медицинского представителя делиться информацией с отделом маркетинга...
Александр Мараховский:
— Очень многое зависит от атмосферы в коллективе, от тех задач, которые ставит руководство представительства или компании.
Нередко в фармацевтических фирмах царит созданная спонтанно или сознательно атмосфера закрытости и недоверия. Главное в решении этой проблемы — организация нормального общения между сотрудниками. При этом хочу отметить, что личные взаимоотношения сотрудников и руководства не должны влиять на оценку эффективности деятельности того или иного работника компании.
В качестве примера можно привести опыт работы представительства компании «Ferrosan A/S» — мы свободно и открыто общаемся, каждый сотрудник компании знает, каков бюджет отдела маркетинга, сотрудники отдела маркетинга в свою очередь владеют информацией о том, какие цели поставлены перед менеджерами по сбыту, осведомлены о планах продаж препаратов в том или ином регионе.
Павел Кишко
Директор департамента выставок компании «МДМ-Украина»
Компания «МДМ-Украина» — организатор цикла специализированных выставок «Фармакология» — «накрыла» состоявшийся «круглый стол», приняв активное участие не только в подготовке мероприятия, но и в самой дискуссии
|
|
Кроме того, существуют различные виды нематериального поощрения, которые используют и фармацевтические компании, работающие в Украине. Я считаю, что наиболее существенным видом поощрения является профессиональный рост и соответственно продвижение по служебной лестнице. Эффективны в плане мотивации персонала и всевозможные материальные вознаграждения, выплаченные по результатам конкретной работы, — «тринадцатая зарплата», премии, размер которых обусловлен продажами. Компания может финансировать обучение сотрудника, в том числе и за рубежом.
Маркетинг-менеджер представительства компании «ratiopharm» Игорь Пащенко:
— Существуют определенные особенности взаимодействия отделов маркетинга и продаж при продвижении на рынок препаратов-генериков. Одной из первоочередных задач этих подразделений на отечественном рынке является информирование врачей о том, что же такое генерики, отслеживание обратной связи.
Не так давно одному из наших медицинских представителей довелось услышать от преуспевающего частнопрактикующего врача такое высказывание: «Генерики? Это вариант для бедных». В то же время в Германии — далеко не самой бедной стране — генерические препараты составляют около 40% рынка. В данном случае речь идет о лекарственных средствах с доказанной биоэквивалентностью.
Поэтому наряду с продвижением конкретных препаратов-генериков перед отделами сбыта и маркетинга солидных компаний стоит и другая задача — проведение совместными усилиями разъяснительной работы относительно того, что такое в действительности генерический препарат, каковы преимущества его использования пациентом.
Медицинский директор представительства компании «KRKA» Игорь Шлапа:
— Мы живем и работаем в Украине, поэтому необходимо отталкиваться от существующей действительности и специфичности рынка. Простая экстраполяция зарубежного опыта, определений и знаний не совсем подходит к условиям нашей страны. Сегодня объем продаж оригинальных препаратов на нашем рынке невелик, львиная доля рынка приходится на генерики. К сожалению, на нашем рынке присутствуют как качественные генерические препараты, так и лекарственные средства с неподтвержденной биоэквивалентностью.
Стратегии продвижения генерических препаратов за рубежом и в Украине, насколько мне известно, принципиально отличаются. В Германии, например, появление генерической замены оригинального препарата после окончания срока патентной защиты последнего обеспечивает генерику определенный успех на рынке. У нас это не так, многие генерики продвигаются под собственными торговыми названиями.
Андрей Стогний:
— Вопрос Игорю Пащенко: Считаете ли вы необходимым существование на рынке брэнда для того, чтобы внедрять здесь генерик собственного производства? Кроме того, продвигаете ли вы генерические препараты в том случае, если на рынке присутствуют более доступные по цене лекарственные средства фармацевтических фирм Украины или Индии?
Игорь Пащенко:
— Как правило, мы отказываемся от регистрации своих лекарственных средств в том случае, если производитель препарата-брэнда не проводит на этом рынке достаточно активную маркетинговую политику.
Что же касается второго вопроса — ценовой конкуренции с отечественными заводами — да, мы внедрям на рынок те препараты, которые дублируются местными или индийскими производителями-конкурентами.
Заместитель коммерческого директора ОАО «Киевмедпрепарат» Владимир Митин:
— Относительно особенностей продвижения генерических препаратов в Украине хочу отметить: в отличие от западных рынков, некоторые генерики приходится внедрять на рынок фактически как оригинальные препараты в силу относительной неизвестности брэндов и их активных веществ среди украинских врачей и потребителей. Объем продаж многих известных в мире оригинальных лекарственных средств в Украине за минувший год невелик. Можно ли говорить, что они занимают на рынке основное место, а отечественный производитель просто «идет по чьим-то стопам», начав выпуск генерических препаратов? Я думаю, нет.
Часто украинское предприятие, внедряя на рынок генерический препарат, хорошо известный на Западе, фактически проделывает тот же объем работы в области продвижения продукции, что и ведущие западные компании с их оригинальными лекарственными средствами.
Управляющий «Roche Consumer Health» в Украине Олег Курченко:
— Возвращаясь к теме взаимодействия отделов маркетинга и продаж, хотел бы поделиться опытом компании «Roche Consumer Health» в этой сфере. Мы используем прием временной ротации. Он заключается в перемещении сотрудников отдела маркетинга в отдел сбыта, на полевую работу, и соответственно наоборот, на определенный период.
Дайте возможность успешно работающим медицинским представителям реализовать собственные идеи в сфере маркетинга хотя бы в пределах своего региона, предоставьте шанс принимать участие в распределении средств на эти цели — и тогда очень многие проблемы, которые возникают в отделах сбыта и маркетинга в процессе взаимодействия, по моему мнению, могут быть разрешены.
Обсудить публикацию в форуме
Зарегистрированные пользователи могут выставить оценку для этой публикации
Посмотреть текущий Рейтинг публикаций по оценкам наших пользователей.
Другие публикации по тематике «Маркетинг и продажи»:
Всего публикаций: 114 | Показаны [71-75]
Маркетинг должен «обнимать»
В век прогрессивных технологий и бесконечных ноу-хау компании нередко уделяют основное внимание своему продукту.
Найдите себе адвокатов
Как правило, компании выделяют в отдельную группу клиентов, которые приносят им самые большие доходы. Естественно, что VIP-клиентам уделяют гораздо больше внимания, поскольку от них зависит стабильность бизнеса.
Любите ошибки — перемены к лучшему
Однажды произошел веселый случай. Клиент купил в магазине дорогой костюм для важной встречи, и ему необходимо было укоротить брюки. Обычно этим занимались штатные портные, но в тот день было много работы, и костюм отправили «внешнему» портному.
Развивающийся маркетинг
Чтобы постоянно поддерживать отношения с клиентами и проводить грамотную маркетинговую политику, компаниям не нужны самые современные инструменты, огромные объемы информации о клиентах и армии экспертов.
Учитесь на ошибках
Ошибки предприятий из развитых стран могут многому научить компании из стран развивающихся. Вот две самые частые ошибки
Страницы: «« « 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 » »»
|
