Публикуем статью психолога, бизнес консультанта и тренера Павла Пономарева рассказывающую о психологических особенностях формирования команды стартапа.
За свою практику Павел Пономарев успел разработать уникальный авторский стиль психологического консультирования, поработать с российскими и зарубежными компаниями и создать свой бизнес.
Сейчас он пишет для различных изданий по психологии, консультирует (в том числе и он-лайн) и ведет свой сайт
Стремительно развивающийся бизнес в Интернете ввел в наше сознание новое слово - стартап. В ряде статей хотелось бы разобраться в сути этого явления и выяснить, есть ли психологические особенности при ведении бизнеса в Интернете. Стартапом именуют любой новый бизнес проект в интернете. Как и всякий бизнес стартап в своем развитии проходит несколько стадий: рождение идеи - создание команды - техническая реализация проекта - мероприятия по привлечению пользователей - продажа продукта. В настоящей статье я остановлюсь на нескольких особенностях, связанных с формированием команды стартапа, что происходит в начале проекта и от чего во многом зависит его дальнейшая успешность, выживаемость на рынке.
В начале каждого бизнеса наряду с оригинальной идеей, финансированием, важным является ответ на вопрос - кто будет реализовывать проект. Кадры, как известно, решают все, или почти все. Не смотря на то, что полем реализации проекта выступает Интернет, на первых этапах создания команды необходимо не виртуальное, а реальное общение между участниками, которое и становится полем командообразования. Как складывается команда стартапа? Подчас очень спонтанно. Было очень много примеров, когда общение по icq или скайпу рождало новые проекты. Люди зажигались свежей идей, что становилось основой для успешного проекта. Но недостаток знаний в менеджменте не всегда позволяет сформировать надлежащие процедуры – рабочие совещания и переговоры, уступая место самому проекту, больше техническим вопросам, происходит размывание бизнеса. В ходе рабочих встреч происходит понимание кто и как управляет проектом, без этого он обречен на провал.
Так что же следует выяснить в процессе общения с будущими партнерами в начале проект? Прежде всего, необходимо обозначить и закрепить должностные обязанности участников, и не только на словах. Как часто дружеские многолетние отношения заканчивались ссорами, только лишь потому, что каждый участник проекта думал, что другой будет делать (или не делать) что-то. Причем такое думанье сопровождалось отсутствие документации на проект. Люди делали много работы, но, не закрепив своих прав и обязательств, юридически не оформив прав на программные продукты, растрачивали свое время зря. Часто бывает, что эмоционально зажигающая идея стартапа мешает формированию организационных процедур. Кажется, что вот-вот и весь Интернет начнет посещать новый сайт, пользоваться новоиспеченным продуктом, что участники проекта в миг станут миллионерами, но не все так просто. Это эмоциональное состояние и мешает рациональной подойти к жизнеспособной форме реализации проекта.
В современном менеджменте значительное место занимает практика управления по целям, которая способствует командному росту, особенно на начальных этапах создания бизнеса. Процесс управления проектом включает постановку ряда целей ближайшего и перспективного будущего. В силу того, что Интернет-проект часто предусматривает равное участие, когда власть поделена между участками работы в определенных долях, для реализации проекта требуется тщательная «раскадровка» работы. Такая проектно-целевая работа позволяет участникам не только наметить планы действия, но и в ее процессе узнать лучше личностные характеристики партнеров, поведенческие модели. Незнание личностных особенностей своих товарищей по проекту приводит к плачевным последствиям и развалу бизнеса. Много Интернет-проектов разрушилось в силу недоучета человеческого фактора, не смотря на то, что идея и финансирование были подобающие. Порядочность человека, трудолюбие, отношения к товарищам по работе можно проверить лишь в каком-то опыте, оценив его по завершению работы.
Любая деятельность в бизнесе нуждается в командной поддержке. И даже если специалист, досконально знающий свою деятельность говорит, что не заинтересован в команде это не так. Часто одиночка не может учесть много факторов и это приводит к издержкам. Автономность специалиста берет свое начало в практике работы в виртуальной реальности, ее аутичности. Но тотальная автономность не может быть нормой, когда речь заходит о командном взаимодействии в бизнесе. Поэтому управление стартапом нуждается в балансировании между разумной автономией специалистов и решением оперативных и текущих проблем. На начальных периодах развития стартапа партнеры должны определиться – как они будут работать друг с другом. Т.к. невозможно найти двух одинаковых людей, то и ожидать, что партнеры «хорошие ребята» будут работать, одинаково вкладываясь, не приходится. Если один из партнеров стартапа будет демонстрировать свою автономность, которая может привести к равнодушию по отношению к команде проекта, то его следует исключить из участников бизнес-проекта. Только сильная совместная вовлеченность в проект может принести результат. Не нужно бояться идти на конфликт с участниками. Замалчивать проблему на начальном этапе – закладывать бомбу замедленного действия. Обидно, когда проект начинает нести убытки или разваливаться вследствие недопонимания и чрезмерной автономности одного из партнеров. Так не лучше ли расстаться с ним до того, как будет получена первая прибыль или будет сделаны значимые инвестиции. Для этого крайне важно реальное, а не виртуальное общение (причем в достаточном количестве, что требует временных затрат), в ходе которого происходит постановка целей, их обсуждение и дальнейшее отслеживание их достижимости.
Не смотря на часто равное участие в проекте, в стартапе должен быть лидер, человек, зажигающий своей энергией, направляющий команду на путь успеха. Быть впереди, но при этом учитывать интересы других участников проектов большое искусство и наука. Не всегда лидер это человек придумавший идею, нашедший финансирование или сделавший что-то значительное. Лидер должен обладать умениями притягивать друг людей, формируя из них единый коллектив единомышленников. Лидер это единый энергетический центр проекта, его движок. Нездоровое соперничество в команде на начальных стадиях проекта расшатывает взаимопонимание. Многие неуспешные проекты разваливались в сети именно потому, что в течение первых этапов формирования либо не было лидеров в команде, либо большинство партнеров претендовало на лидерство. Для успеха необходимо оптимальное количество лидеров, которым доверяют другие участники проекта. Топ-менеджеры любой компании - это, как правило, яркие сильные личности, по своей сути лидеры. На лидере также лежит ответственность, связанная с созданием здоровой атмосферы в коллективе, позволяющая гасить напряжения и разрешать конфликты.
Часто вопрос оценки вклада каждого участника проекта решает наспех, что создает ненужную напряженность в дальнейшей работе. Неправильная оценка деятельности участников стартапа влекут за собой зависть, и обиды. Виной этому необъективные критерии оценки, например, личные симпатии или антипатии, время, когда один из участников проекта присоединился к команде или другие случайные факторы. Нередко партнеры хорошо знают технические стороны вопроса – программирование, технологию продвижения в сети, меньше уделяя внимание экономической составляющей в оценки тех или иных операций. В этой ситуации очень трудно объективно подойти к оценке вкладов участников бизнеса. На каком-то этапе это приведет к недовольству и выходу участника из проекта. Решение проблемы – создание сильного экономического блока, который должен решать вопросы эффективности проекта, оценки работы партнеров и работников нового проекта. Когда оценивается выполнение конкретных задач, что и подразумевает процесс управления проектом, то трудно оспаривать реально существующие факты и рассуждать о необъективности. Случается, что работе мешают внешние обстоятельства, но при правильной постановке задач всегда есть возможность совместно с руководителем их скорректировать. При постановке реально достижимых целей, выполнение которых можно документально фиксировать, пропадает основа для зависти. Одна из задач менеджеров проекта - ставить подчиненным цели таким образом, чтобы они в процессе их достижения успешно взаимодействовали друг с другом. Также важно, чтобы итоги оценки положительно сказывались на дальнейшее работе сотрудника, и, следовательно, на развитии компании.
Партнеры по проекту должны поддерживать друг друга в их развитии: делится профессиональными знаниями, передавать свои полномочия. Успешные руководители с удовольствием делегируют свои обязанности и ответственность другим, но далеко не каждый из них способен открыто признать, что смог достичь высоких результатов благодаря помощи своего коллеги. Процедуры взаимного обучения, прописанные как стандарт стартапа, помогут внедрить в проект отношения, направленные на гармонизацию отношений в команде. Институт наставничества тесно связан со всеми процессами управления. Порядок оценки вклада каждого партнера не только способствует совместной работе участников стартапа, ее также можно отнести к процессу наставничества. Следует приветствовать и поощрять, когда менеджер или партнер признает заслуги товарищей по работе и разделяет с ними свой успех. Это также входит в процесс управления по целям, может отмечаться во время прохождения менеджерами стартапа регулярных оценок вкладов в проект.
Таким образом, начальные этапы интеренет-проекта должны начинаться с большого числа переговоров между участниками проекта. Постановка целей, описание должностных обязанностей и полномочий сотрудников, закрепление за каждым участником своего участка работы, выработка критериев оценки каждого члена команды, поддержка и делегирование полномочий – все это позволит выработать форму и рабочие процедуры успешного Интеренет-проекта.
