Нужно ли проводить частый ребрендинг?

Начиная примерно с 2001 года в российской прессе все чаще стало звучать слово "ребрендинг". Несложный подсчет показал, что если в 2000 году это слово ни разу не было упомянуто ни одним из шести ведущих деловых изданий, то уже в 2003-м оно встретилось 33 раза, а в 2006-м — 372. Судя по первым двум месяцам текущего года, "виды на урожай" хорошие. Российские компании, работающие в самых разных отраслях (телекоммуникации, банки, розничная торговля и др.), все чаще стали заявлять о проведении масштабных преобразований своих брендов. Самые последние примеры — "Финансбанк", меняющий название на "Кредит Европа Банк", "Роснефть", перекрашивающая свои заправки в оранжевый цвет, ГК "Детский мир", выстраи-вающая единую концепцию для растущей сети своих магазинов. Интерес прессы к теме — индикатор настроений в обществе и, по мнению Олега Чернозуба, управляющего партнера компании V-RATIO, "бюджетов, затрачиваемых на подобные проекты". По оценке Олега Ткачева, директора по маркетингу агентства "Сольдис", стоимость расходов на ребрендинг, включающая в себя исследования, тестирование, работу специализированных агентств, может составлять от нескольких сотен тысяч до нескольких миллионов долларов. И не забудем о необходимости рекламных расходов — ведь надо сообщить целевой аудитории о проведенных изменениях, а величина медиазатрат, как показывает практика, как минимум, не уступает по величине затратам на внутренние работы. Насколько оправданны эти затраты? Иначе говоря, вызван бурный рост числа ребрендинговых проектов объективной необходимостью или это лишь дань моде, "массовый психоз"?

Аналитик с человеческим лицом

В первые годы нового века доходы россиян стали резко расти, в среднем на 15—20% в год. Вкупе с достаточно высоким уровнем инфляции (около 10% в год) это привело к притоку массового инвестора на фондовый рынок. Такой способ размещения средств позволял получить более высокий уровень доходности по сравнению с банковскими депозитами и не только сберечь, но и приумножить капитал. Естественно, стала расти потребность в услугах инвестиционных консультантов, профессионально управляющих этими средствами. Одним из таких консультантов и была компания "Финанс Аналитик", активно развивавшаяся как розничная инвестиционная компания. Приоритетным инструментом для продвижения своих услуг стал интернет. К 2002 году сайт компании finam.ru стал одним из наиболее посещаемых в своем секторе -до 10 тыс. посетителей в день (сегодня — 35 тыс/день). Людям нравился необычный, живой подход к такому сухому, в сущности, предмету, как аналитика фондового рынка. Один из наиболее ярких примеров — интерактивная онлайн-игра "Рашка", в которой действуют (и играют на фондовом рынке) персонажи, пародирующие реальных политиков. Однако образ яркой, живой компании, живущей в виртуальном мире, стал все дальше отходить от суховатого, как и любые аналитические структуры, имиджа "Финанс Аналитика", существующего в офлайне. "Целью проведенного в 2002 году ребрендинга было стремление избавиться от “многоликости”, сделать образ компании цельным, — рассказывает Яна Ромашкина, директор управления маркетинга инвестиционного холдинга “Финам”. — Новое название компании стало совпадать с именем сайта и приобрело его имидж".

Больших проблем с реализацией этого проекта не было. "Основной задачей стало объяснение нашим клиентам цели ребрендинга, — поясняет Ромашкина. — Была подготовлена инструкция для менеджеров компании, которые провели встречи с клиентами, отправили им соответствующие письма, что позволило снять коммуникативные риски".

Результат? "Сейчас “Финам” входит в число лидеров российского фондового рынка, показывая высокие темпы роста биржевых оборотов и числа клиентов (совокупный оборот компании за 2003 год составил 236 млрд руб., прирост оборота в 2004 году по отношению к предыдущему составил 92%) — утверждает Ромашкина. — Среди розничных инвесторов компания отличается высоким уровнем узнаваемости. При этом ликвидировано различие в восприятии популярного, рассчитанного на широкую публику сайта и компании. Все понимают, что сайт Finam.ru является информационным ресурсом, созданным соответствующим инвестиционным холдингом". Специальных исследований своей узнаваемости компания не вела, но по данным E-generator.ru, "Финам" фигурирует в 85% сообщений блогеров, обсуждающих тему выбора брокера.

Стоимость работ по ребрендингу составила около $150 тыс. "Правда, пять лет назад масштабы бизнеса “Финама” были на несколько порядков меньше, чем сейчас", — добавляет Ромашкина.

"Все логично и правильно, — считает Сергей Спивак, гендиректор интернет-агентства Prior.ru. — В сегменте бизнеса и финансов интернет лидирует, так как дает возможность наиболее быстрой доставки информации. “Финам” использовал это, что и наложило свой отпечаток на бренд". Совмещать образы действительно необходимо. "Например, если компания строит имидж на веселых рекламных роликах перед сеансами в кино, то ее будут воспринимать как игровую, динамичную марку, и придется во всех медиаканалах использовать игровые элементы", — рассуждает эксперт.

А теперь с запахом

Словно отвечая на президентский призыв об удвоении ВВП к 2010 году, в компании "Эконика-обувь" (входит в корпорацию "Эконика") в 2004 году приняли амбициозные планы: повысить оборот компании в 10 раз — до $500 млн к 2012 году. Учитывая, что в тот момент оборот компании составлял $48 млн, а темпы роста — 25–30% в год, без прорывных решений нельзя было обойтись — надо было расти быстрее, как минимум на 35% в год. Эти планы актуальны и сегодня, на рынке с низким порогом входа (стоимость открытия небольшого обувного магазина — около $30 тыс.) и агрессивными конкурентами, работающими в формате обувных гипермаркетов с широким ассортиментом, требовались качественно иные подходы.

"Нам надо было найти свою уникальную нишу, выделиться, привлечь к себе внимание, — говорит Ирина Чечель, директор по маркетингу компании "Эконика-обувь". — Для того чтобы сделать своими постоянными покупателями модных людей, ценящих дизайнерскую обувь, надо было сделать стильный продукт — как саму обувь, так и места ее продажи". Главной ценностью бренда должна была стать уверенность в себе, которую дает качественная обувь. По мнению маркетологов компании, стильность коллекции в момент принятия решения о ребрендинге явно "опережала" обстановку в салоне, что стало еще одним поводом для ее изменения. Устарели привлекательные прежде сине-желтые цвета оформления обувных магазинов, да и сами их интерьеры и оборудование требовали обновления. До конца 2006 года на реб-рендинг, включая стоимость переоборудования магазинов, планировалось выделить до $4, 6 млн без учета рекламных расходов. Стоимость переоборудования каждого салона обходится компании от $50 тыс. до $100 тыс. в зависимости от площади салона. Завершить проект планировалось в конце 2007 года.

Британское агентство SCG London целый год трудилось над разработкой обновленного бренда. В октябре 2005 года он был наконец представлен широкой публике — открылся первый реконструированный салон на Маросейке. "Наши британские коллеги сказали, что мы пошли дальше, чем они предполагали", — отметил Андрей Илиопуло, президент корпорации "Эконика" на пресс-конференции 2005 года, посвященной этому событию. Главной новинкой "каскета", так называется новый формат салона-магазина (от английского casekit — "набор избранного", что предполагает широкий ассортимент модных и стильных товаров), стали… запахи.

"Мы задействовали фактически все органы восприятия, — говорит Ирина Чечель. — Для этого использовали элементы сенсорного маркетинга — фирменный запах, музыку, цвет, новое торговое оборудование (тактильные ощущения)". Был пересмотрен и ассортимент — из него выведены марки стоимостью дешевле $60 и дороже $500. Обновление коллекций итальянских и испанских дизайнеров теперь происходило чаще — четыре раза в год. Первые несколько недель обувь в новом магазине расходилась на ура — продажи в нем выросли на 40–50%. Сегодня в новом формате работают уже 37 магазинов из 114, входящих в сеть.

Насколько успешен проект? Ирина Чечель осторожна в оценках. "Мы, что называется, в процессе, — говорит топ-менеджер. — В ходе программы мы смогли убедиться, что решение было изначально верным. Продажи по сети за 2006 год выросли практически на 30%. Кроме того, сейчас мы объективно убедились, что нас стало не так просто скопировать. Ребрендинг позволяет выделить как сеть и бренд, так и отдельно продукт". Внутренние исследования компании подтверждают, по словам Чечель, одобрение нового визуального имиджа лояльной аудиторией. Внешние же измерения, по ее мнению, не вполне показательны из-за сложности разделения в итоговых показателях "нового" и "старого"— замена одного на другое идет постепенно. Простой арифметический подсчет показывает, что сегодняшними темпами, реконструируя по 23 магазина в год, он завершится не в 2007-м, а лишь в 2010 году. Похоже, достижение желаемого уровня оборота в $500 млн может затянуться. Стоило ли рисковать?

"Стоило, — считает Ирина Соловьева, руководитель регионального офиса компании Interbrand Zintzmeyer & Lux AG. — Компания стала ориентироваться на стиль жизни покупателя, его жизненные ценности, что дает бoльшие маркетинговые возможности, чем тривиальные социально-демографические характеристики". Затягивание сроков завершения проекта и высокие затраты не смущают эксперта. "В данном случае это не затраты, а инвестиции, которые окупятся просто чуть позже. Пожар идет по плану", — шутит Соловьева.

Всемирная Сибирь

О ребрендинге авиакомпании "Сибирь" в прессе начали говорить как о решенном деле в 2002 году. Это неудивительно: в 2001 году отрасль поразил "вирус ребрендинга". Сначала масштабный проект начал лидер — компания "Аэрофлот", затем в 2002 году "Тюменьавиатранс" превратился в Utair. Второй по величине российский авиаперевозчик не может остаться в стороне, решили журналисты, видимо, располагая к тому же дополнительной информацией. Сегодня в компании S7 Airlines (бывшая "Сибирь") утверждают, что начали проект в 2003 году. Помимо инсайдерской информации о ведущихся переговорах, журналистов могли навести на мысль о возможном ребрендинге внутренние изменения, происходившие в компании.

"Компания начала заботиться о своих клиентах гораздо раньше, чем “Аэрофлот”, еще до ребрендинга", — вспоминает Валентина Ломова, директор по маркетингу компании "Стратегика". И не только о клиентах, но и сотрудниках. В интервью "Ведомостям", опубликованном в 2003 году, Владислав Филев, в то время гендиректор авиакомпании "Сибирь", говорил о кампании минимизации издержек, связывая это со стремлением повысить средний доход сотрудников компании (в то время они составляли $80 тыс. в год против $1150 тыс. у "Аэрофлота" и $150 тыс. у "Чешских авиалиний" CZA).

Совокупность малозаметных изменений и привела к логическому выводу о том, что они станут видимыми. По сути, ребрендинг "Сибири" действительно начался раньше, он был "знаком времени". "Меняется парадигма бизнеса, — рассуждает Ирина Соловьева. — Прибыль для учредителей перестает быть единственной целью функционирования компании. Роль компании как достойного члена общества, забота об экологии, желание быть лучшим работодателем, приносить ценность не только учредителям, но обществу в целом — вот новые вызовы для компании-лидера или стремящейся к этой роли". И бренд выступает в роли символа той ценности, которую компания приносит всем пяти заинтересованным сторонам: учредителям, клиентам, поставщикам, обществу и сотрудникам.

"В то время “Сибирь” уже обладала сильным брендом, который был знаком часто летающим пассажирам, но перевозчику не хватало “федеральности” или "международности", — говорит Сергей Топилин, директор по развитию бренда компании S7 Airlines. — Вторая причина — усиление конкуренции, необходимость выделиться в ситуации, когда все крупные игроки предлагают примерно один и тот же продукт: советский самолет, среднего уровень сервис, схожие цены".

Выделиться удалось, хотя и недешево, по неофициальным данным, ребрендинг обошелся компании в $2–3 млн. Новое имя прижилось не сразу. Еще в 2003 году тот же Филев объяснял публично, что слово SIBIR в названии не повредит "международности" бренда, приводя убедительные примеры из зарубежной практики. Но в конце концов от него все-таки отказались, ограничившись более привычным S7 Airlines. Впрочем, переход на новое название не был мгновенным. Учитывая специфику деятельности и высокую чувствительность клиентов к, увы, случающимся катастрофам, старое название приберегли именно для такого случая, предпочитая "не светить" новое. Так, после аварии в Иркутске летом 2006 года компания открыла информационный сайт для родственников пострадавших bort778.info, в котором фигурировала под прежним именем — "Сибирь".

Новый дизайн окраски самолетов, разработанный британской компанией Landor Assosiated, не был похож ни на один другой. Яркий кислотный цвет спорен, но, как выяснилось, убедителен. Во всяком случае, исследования компании "КОМКОН", проведенные в 2006 году, показали, что большинство респондентов воспринимают S7 Airlines как яркую, праздничную, стильную компанию. Причем они связывают это прежде всего с новой окраской самолетов.

"Развитие от “небольшой” к “крупной”, “международной”, “крутой” компании неизбежно порождает риски слишком навязчивой демонстрации законной гордости за проделанный путь, — рассуждает Олег Чернозуб из V-RATIO. — S7 Airlines удачно удалось избежать такого поворота событий за счет удачного ренейминга и рестайлинга. S7 — международное, немного технократичное, но в целом полностью нейтральное (что и хорошо) название. Веселые, но не истеричные фирменные цвета вкупе с, возможно, чуть больше, чем следовало бы, экзальтированными пляшущими человечками вполне решают эту задачу.

Но “перекраской хвостов”, как часто называют в своей среде ребрендинговые проекты маркетологи отрасли, дело не ограничилось. “Запуск ребрендинга удачно совпал с началом реализации стратегии по модернизации парка, в которой основная ставка делалась на иностранные самолеты”, — говорит Топилин. Компания стремилась стать новаторской и в мелочах, стремясь первой вывести на рынок такие услуги, как, например, возможность купить билет через интернет-сайт.

Запустив ребрендинговый проект в 2003 году, компания начала перекраску самолетов в 2005-м (сегодня изменили цвет чуть меньше чем у половины парка, завершить процесс планируют в 2008 году), а в марте 2006 года официально изменила название. Но первые результаты уже есть. В 2006 году по сравнению с предыдущим годом выросли как пассажирооборот — на 14, 2% (всего 4, 9 млн пассажиров), так и грузоперевозки — на 12% (29, 9 тыс. т грузов) (при средних показателях по рынку 11, 8% и 4, 2% соответственно).

Только для мужчин

Антон Назаров, руководитель пресс-службы телеканала РЕН ТВ, объясняет необходимость ребрендинга, начатого каналом в сентябре 2006 года, "размытостью описания канала и отсутствием понимания того, кто входит в его целевую аудиторию". Во всяком случае, об этом, по его словам, свидетельствуют проведенные в 2006 году социологические исследования. Между тем еще два года назад, до ухода с канала его основателей — Ирэны и Дмитрия Лесневских, все было иначе. Канал считался “единственным независимым телевидением” прежде всего благодаря своим информационно-аналитическим программам. Однако ставший знаковым уход с канала известной ведущей новостей Ольги Романовой в первой половине 2006 года продемонстрировал именно то, что и подтвердили исследования: аудитория не понимала, чего ожидать от канала. Цель ребрендинга, по словам Назарова, заключалась в изменении сложившейся ситуации и более четком позиционировании канала.

"Поведение конкурентов сыграло немаловажную роль в действиях РЕН ТВ, — считает Соловьева. — СТС чрезвычайно последователен в своем позиционировании и коммуникации, формируя новый стандарт среди телевизионных каналов и ожидания аудитории. Остальные игроки вынуждены реагировать и "подтягиваться" под поднявшуюся планку".

В отличие от конкурентов — СТС и ТНТ, РЕН ТВ нацелился не на женщин, а на мужчин, фактически пытаясь вернуть старую аудиторию, которой нравились информационно-аналитические программы.

Изменениям подверглись как программное наполнение, так и фирменный стиль РЕН ТВ. Вместо сине-белого эллипса с латинскими буквами логотипом канала стал круг, в центре которого белыми буквами написано — РЕН, а в правой верхней части более мелким шрифтом — ТВ. Цветовая гамма логотипа продолжает корректироваться. Так, уже в январе 2007 года, через четыре месяца после запуска проекта, она стала более насыщенной, что, по мнению канала, должно больше соответствовать ожиданиям целевой аудитории — мужчин 25—54 лет со средним и выше уровнем доходов, ведущих активный образ жизни, позитивно воспринимающих мир.

Назаров признает, что основной сложностью при проведении ребрендинга были риски, связанные с несоответствием нового образа канала ожиданиям целевой аудитории. Чтобы снизить их, помимо новых программ, запущенных в 2007 году, были и старые, проверенные и популярные форматы, например новые серии “Солдат”. Сохранилось и информационно-аналитическое вещание, представленное новостями “24” и “Неделей с Марианной Максимовской”. Главное обещание обновленного канала -яркие, сильные, самостоятельные, интересные личности. Поэтому появились программы с Александром Пряниковым, Тиграном Кеосаяном.

Стоимость ребрендинга традиционно не раскрывается, но по неофициальным данным, она достигает $1 млн. Что получит канал за эти деньги? Первые итоги нового курса известны уже сейчас. По данным TNS Gallup Media, в первом квартале 2007 года телеканал РЕН ТВ показал рост как в целом (аудитория 6—54, Россия), так и среди своей целевой аудитории (мужчины 25—54, Россия). По российской аудитории 6—54 средняя доля канала за первые три месяца 2007 года составила 5, 2% (в аналогичный период 2006 года этот показатель составил 4, 7%). Среди целевой аудитории (мужчины 25—54, Россия) показатели РЕН ТВ выше -в 2007 го ду 6, 1% (в IV кв. 2006-го — 5, 0%).

Полосатые яйца

О масштабных проектах ребрендинга “ВымпелКома” (2005 год) и "Системы Телеком" (начат в 2006-м и, похоже, еще не завершен — компании, входящие в “Систему”, переходят под общий “зонтик” постепенно) написаны тысячи статей, пересказывать которые вряд ли стоит. Споры экспертов о том, “удачен ли ребрендинг” как в том, так и в другом случае начались сразу же после объявлений о проекте и продолжаются до сих пор. Более того, некоторые эксперты упорно отказываются вообще считать эти проекты “ребрендингом”. “В странах с развитой культурой управления брендами им обычно обозначают проект, призванный изменить позиционирование бренда: “бренд был одним, стал другим”, — говорит Олег Чернозуб из V-RATIO. — В этом смысле шумные проекты “ВымпелКома” и МТС (наиболее массовый, а потому заметный бренд, принадлежащий “Системе Телеком”) скорее подходят под определение рестайлинга”. “Что нового о них нам рассказали полосы и яйца?!” — спрашивает эксперт.

В “ВымпелКоме” признают, что первые ролики, рассказывающие о "новом", были не вполне удачными (позднее их заменили), но продолжают настаивать на своем — бренд приобрел новое качество. За прошедшие с момента запуска проекта два года формулировки не изменились. На первых пресс-конференциях, посвященных ребрендингу, Александр Изосимов, гендиректор “ВымпелКома”, объяснял его причину качественными изменениями рынка, который стал близок к насыщению. “В этих условиях мы должны уходить от ценовой конкуренции и стремиться повысить доходы, получаемые с каждого абонента, — объяснял топ-менеджер. — Для этого компании необходимы лояльные клиенты, а им в свою очередь нужны качественно иные услуги и новое — эмоциональное — восприятие бренда оператора”. Вот эти эмоции и передавал новый бренд, по замыслу его владельцев. Сегодняшняя позиция компании не изменилась. “Вместо привлечения абонентов любой ценой мы сфокусировались на развитии отношений с существующей клиентской базой, — говорит Светлана Анурова, ведущий специалист по маркетинговым коммуникациям. — Ребрендинг как раз и стал одним из ключевых элементов этой бизнес-стратегии”.

Ребрендинг "Билайна", о котором объявили в апреле, стал ярким событием года. И уже через несколько месяцев эксперты и наблюдатели заговорили о том, что "теперь надо ждать ребрендинга лидера рынка — МТС". Однако ожидаемое всеми событие откладывалось до мая следующего 2006 года. Было ли оно "ответом" на вызов, сделанный лидеру? И да, и нет.

"Вряд ли стоит всерьез говорить о влиянии “моды” на решение о проведении ребрендинговых проектов, — считает Елена Чувахина, руководитель российского направления брендингового агентства Fitch. — Скорее можно говорить об объективном усилении конкуренции в большинстве секторов экономики. В этом контексте логично и закономерно, что компания МТС всерьез задумалась о развитии своего бренда в условиях, когда “ВымпелКом” провел громкую и заметную компанию по ребрендингу. Борьба за потребителя в этом секторе уже слишком серьезна, чтобы игнорировать такие события".

"Система" дала асимметричный ответ. Компания начала строить сквозной бренд, объединяя под общим зонтиком входящие в холдинг телекоммуникационные компании. Зачем? "Внедрение сквозного бренда “Системы Телеком” отражает изменение нашей стратегии — переход от технологичной модели развития бизнеса к клиентоориентированной модели, — объясняет Дмитрий Крылов, заместитель гендиректора “Системы Телеком” по маркетингу. — Для компаний, входящих в “Систему Телеком”, появление сквозного бренда означает переход к построению многопрофильной телекоммуникационной группы на единой технологической, управленческой и коммуникативной платформе". Практическая ценность единого бренда для потребителей заключается, по словам топ-менеджера, в предложении новых интегрированных пакетов услуг высокого качества: возможность работы в сетях разных стандартов, единый контакт-номер (в офисе, в дороге и дома), единая карта оплаты услуг всех компаний группы и др.

Широкая публика не сразу поняла глубину идеи. Шуткам, немедленно появившимся после обнародования визуализации бренда, не было конца. Однако акция "Системы Телеком" оказалась не только "ответом на вызов". Эксперты не разделяют общего веселья. "Этот проект имеет национальное значение, — говорит Ирина Соловьева. — Идея, положенная в основу нового бренда, позволяет компании на стратегическом и идейном уровне конкурировать с мировыми лидерами отрасли. Этот бренд вносит серьезный вклад в усиление странового бренда нашей страны в целом". Вот так, какие уж тут шутки.

Интересно, что оба масштабных ребрендинговых проекта выполнялись одним агентством — британской компанией Wolf Ollins, стоимость каждого из них составила около $2 млн ("ВымпелКом") и $4 млн ("Система Телеком"). Окупятся ли эти инвестиции в будущее? Выводы аналитиков оптимистичны. По данным компании J’son & Partners, МТС смогла прекратить падение доходов, темп их роста теперь вполне соответствует среднерыночному. "Вымпел-Ком", проведя ребрендинг, смог вплотную приблизиться к лиде-ру — МТС — по величине абонентской базы и уровню доходов. Общие итоги первого этапа ребрендинга в масштабах всего холдинга "Система Телеком" обещает обнародовать в июне этого года — исследования еще не закончены. Конкуренция действительно приобрела новый характер, и теперь надо будет анализировать не квартальные "сводки с места сражений", а годовые тренды движения показателей.

И нашим, и вашим

Первый салон Dixis, из которого выросла впоследствии сеть "DИКСИС", был открыт в 1996 году в галерее "Актер". Сотовые телефоны продавались по соседству с дорогими швейцарскими часами и бриллиантами от Tiffany. И это было логично — в то время сам факт владения "трубкой" говорил о статусе ее владельца. "Выход в народ""Евросети" в 1997 году выглядел революционным шагом. Но только на первых порах. Постепенно собственными телефонами обзавелись не только бизнесмены, но и менеджеры среднего звена, их домочадцы и… словом, картина известная.

Сегодня уровень проникновения сотовой связи в России превышает 100%. "Евросеть" просто "поймала волну". Остальным участникам рынка волей-неволей пришлось делать то же самое, рынок стремительно рос, время нишевых компаний еще не наступило. "Управляющая компания “Диксис” (далее “Дик-сис”), владевшая маркой Dixis, сделала в 2003 году попытку создать суббренд — сеть салонов Dixis Light, ориентированных на продажу трубок нижней (до $110—120) и средней ($120—200) ценовой категории. Но проект не был успешен и был закрыт в начале 2004 года. “Мы поняли, что Dixis должен быть или весь дорогим, или весь дешевым, поскольку человеку сложно соотнести салоны под одним брендом в дорогом торговом центре и в спальном районе”, — объяснял это решение Андрей Шлыков, совладелец сети в 2004 году. Вместо этого в том же году было решено провести ребрендинг основной торговой марки, сделав ее универсальной.

"Главной целью преобразований было формирование четкого визуального позиционирования компании, повышение привлекательности и узнаваемости торговой марки, — объясняет сегодня цель проекта Алексей Чуйкин, гендиректор ГК "Диксис". Это было особенно важно в период начала активной региональной экспансии. Кроме того, надо было донести до потенциальных покупателей информацию о расширении ассортимента предлагаемых товаров и услуг — новый бренд позиционировал себя как "салоны цифровой техники". Изменив визуальный образ, компания стремилась забыть о своем премиальном прошлом. Чуйкин не скрывает, что задача привлечения новых покупателей, не отпугивая при этом старых, была актуальной. Но одной сменой вывесок этой задачи не решить.

"2000-е годы — это время развития новых розничных форматов, технологий мерчандайзинга и подходов к реализации своего бренда в рамках розничного пространства, — рассуждает Елена Чувахина из Fitch. — При этом многие компании столкнулись с проблемой отсутствия у них формализованного позиционирования и ценностей бренда или необходимости их существенных изменений". Именно с этим эксперт связывает "волну" активности российских компаний, стремящихся привести в порядок, "формализовать" свой бренд, что неизбежно ведет к изменениям в его визуальном облике".

"Новое визуальное оформление бренда должно было сообщить потребителям о смене приоритетов, — говорит Чуйкин. — Сегодня мы ориентируемся не на социально-демографические характеристики покупателей, а на особенности их поведения". Своими в “DИКСИС” считают тех, для кого мобильность стала стилем жизни.

Для работы над обновлением бренда было привлечено британское агентство SCG London. Оно создало новый дизайн бренда “DИКСИС”, начиная от оформления документации компании (визитные карточки, бланки, конверты, папки) и заканчивая элементами оформления салона (витрины, ценники, стойки). Стоимость работ не раскрывается, но по неофициальным данным, только переоборудование салонов могло достичь $1, 5 млн. Стоило ли тратиться?

Компания “Евросеть”, работая на том же рынке, даже и не думает о ребрендинге, во всяком случае вслух. “Мы довольны нашим брендом и не считаем, что его нужно изменять, — озвучивает официальную точку зрения Очир Манджиков, пресс-секретарь “Евросети”. — Компания развивается, потребители меняются вместе с компанией, бренд эволюционирует, при этом сохраняя принципы позиционирования: доступность, широкий ассортимент, высокие стандарты обслуживания и привлекательные цены”.

В “Диксис” апеллируют к статистике. По данным компании, ее оборот вырос в 2006 году на 82% (у лидера рынка — “Евросети” — на 79%). Объяснить высокие темпы роста скоростью развития “базового” рынка мобильных телефонов трудно. По данным компании J’son & Partners, продажи сотовых телефонов в натуральном выражении в России падают: если в 2005 году было продано 33, 3 млн трубок, то в 2006 — 31, 5 млн. Могла ли компания достичь высоких показателей роста, не проводя ребрендинг? История не знает сослагательного наклонения.

Маркетинг должен «обнимать»
В век прогрессивных технологий и бесконечных ноу-хау компании нередко уделяют основное внимание своему продукту.

Найдите себе адвокатов
Как правило, компании выделяют в отдельную группу клиентов, которые приносят им самые большие доходы. Естественно, что VIP-клиентам уделяют гораздо больше внимания, поскольку от них зависит стабильность бизнеса.

Любите ошибки — перемены к лучшему
Однажды произошел веселый случай. Клиент купил в магазине дорогой костюм для важной встречи, и ему необходимо было укоротить брюки. Обычно этим занимались штатные портные, но в тот день было много работы, и костюм отправили «внешнему» портному.

Развивающийся маркетинг
Чтобы постоянно поддерживать отношения с клиентами и проводить грамотную маркетинговую политику, компаниям не нужны самые современные инструменты, огромные объемы информации о клиентах и армии экспертов.

Учитесь на ошибках
Ошибки предприятий из развитых стран могут многому научить компании из стран развивающихся. Вот две самые частые ошибки