Аттракт-функция компании

Высокая конкуренция в различных отраслях бизнеса в последнее время все больше выравнивает разницу в цене, ассортименте и качестве предлагаемых товаров. Все чаще компаний начинают задумываться над новыми способами привлечения и удержания клиентов. Одним из таких способов-принципов является клиент-ориентация. Не смотря на то, что сейчас многие компании называют себя клиент-ориентированными, дополнительных выгод от этого они не получают. И вовсе не потому, что клиент-ориентация — пустое слово. А потому, что мало кто знает, как ее развивать, как сделать ориентацию на клиента основоположным принципом компании. Мы нашли ответ на этот вопрос в практике наших российских партнеров — консультантов по управлению, которые уже более пяти лет используют специальную технологию для развития клиент-ориентации компании — аттракт-функцию.

Основы технологии

Аттракт-функция состоит из трех основных компонентов:

• сервисная составляющая — доступность, гарантия, качество, сроки доставки и т.д.;
• эстетическая составляющая — дизайн товара, упаковка, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.;
• этическая составляющая — отношение к клиентам и навыки работы с ними.

Если же посмотреть на те компании, которые называют себя клиент-ориентированными, то чаще всего обнаруживается, что каждая из них по-своему видит клиент-ориентацию и пути ее развития. Одни компании усиленно обучают фронт-персонал и продавцов навыкам продаж и стандартам обслуживания клиента. Другие, вкладывают деньги в СRM технологии. Третьи начинают выстраивать респектабельные офисы, создавать имидж солидных компаний, вводят жесткие дресс-коды и заставляют всех сотрудников улыбаться.

При этом все они уверенны, что тем самым „работают” на клиента и повышают эффективность бизнеса. Это и верно и неверно одновременно. Объясняю почему.

Представьте себе ситуацию: вы купили новую мебель. Менеджер по продажам, прекрасно вас обслужил, вы остались довольны и покупкой, и его работой, и дожидаетесь, когда вам доставят покупку на дом. И вот с опозданием в пару часов к вам приезжает водитель и два сборщика, которые заносят заказ в квартиру, при этом разговаривают на повышенных тонах, отпускают некорректные шутки, жалуются на жизнь или выказывают недовольство. Поработав пару часов в вашей квартире, они уходят, а вы остаетесь с хорошей мебелью и неприятным осадком. Возможно, после этого неприятного инцидента, когда вам понадобится новое кресло, вы опять вернетесь в этот магазин. Но однозначно вы не станете восторженно рассказывать о нем вашим друзьям и привлекать в магазин новых клиентов.

„Да, с сервисом слабо” — думаем мы, прочитав этот пример. А часто ли мы сами спрашиваем своих клиентов о том, чем они довольны и не довольны в нашем обслуживании? Возможно, неприятное общение с нашим бухгалтером во время оплаты счета для них важнее, чем профессиональное обслуживание нашего продавца во время заключения сделки? Или как часто мы сталкиваемся с тем, что, внедрив CRM, компания не знает, как заставить всех сотрудников пользоваться ней. В итоге компания опять не получает нужных результатов — деньги потрачены, понимание вроде бы есть, а клиентов больше не становится.

Все вышеназванные инструменты, конечно же, работают на развитие клиент-ориентации. Но по отдельности ни один из них не может сделать компанию клиент-ориентированной. Главное условие для формирования клиент-ориентированного подхода в компании — это необходимость развивать и находить баланс между всеми тремя компонентами аттракт-функции — сервисом, эстетическим и этическим.

Кто же ваш клиент

Вторым, важным моментом в развитии клиент-ориентации является сам клиент, точнее то, кого компания считает своим клиентом. Как можно развивать клиент-ориентацию, когда мы точно не понимаем на кого ориентируемся?

На первый взгляд кажется, что своего Клиента знают все. Но достаточно начать диагностику, как выясняется, что компании либо знают клиентов слишком плохо, либо многих упускают из виду вообще.

Для того чтобы понять, о чем идет речь, возьмем одну из известных типологий клиентов. Согласно ей клиенты бывают:

• потенциальными — еще не знают нас, ничего у нас не купили, но имеют потребность в товаре, который продает наша компания;
• посетителями — еще ничего у нас не купили, но поддерживают с нами контакт;
• покупателями — уже заключили с нами несколько сделок;
• постоянными — постоянно у нас покупают;
• приверженцами (еще их называют лояльными) — это наши самые ценные, самые любимые клиенты;
• потерянные — были нашими клиентами, но ушли от нас к конкурентам.

Уже на „Приверженцах" во многих компаниях происходят заминки. Когда во время диагностики мы спрашиваем, о том, какой процент у компаний таких клиентов, выясняется, что точный процент Приверженцев не знает никто. Потенциальных дают маркетинговые исследования, посетителей — статистика менеджеров по продажам, покупателей и постоянных — бухгалтерия, а вот лояльных никто не отслеживает и даже не задает себе вопрос, как и по каким критериям их можно определить и посчитать.

Ошибка №1. Помимо этого в типологии есть еще две категории клиентов, которые проходят сквозной нитью через все остальные категории. Это „Приоритетные” (самые важные) и „Трансляционные” (могут ничего у нас не покупать, но рекомендуют нас другим) клиенты. Приоритетные клиенты есть как в группе Потенциальных, так и в группе Потерянных, а знание их дает компании дополнительные ориентиры и возможности. Та ошибка, которую компании часто допускают — они просто забывают о Потерянных и бросают все силы на поддержку Приверженцев.

Ошибка №2. Еще одна ошибка заключается в том, что тех, кто не может купить наш товар, мы не считаем клиентами вовсе. А ведь часто Трансляционные клиенты могут привести по-настоящему крупного заказчика. Например, в нашей отрасли трансляционными клиентами часто становятся менеджеры по персоналу маленьких компаний. Они не могут заказать дорогой корпоративный тренинг, зато, общаясь в среде коллег, часто рекомендуют нас тем, кому мы „по карману”. Либо другой пример. Как-то раз на презентации одной из наших обучающих программ присутствовали сотрудники крупного международного рекрутингового агентства. Они интересовались обучением для себя лично. В конечном итоге учиться они не стали, но так были довольны работой менеджера, который их сопровождал все это время, что, не задумываясь, выбрали нас как тренинговую компанию, которую рекомендуют самым крупным клиентам своей компании, когда у тех возникает потребность в обучении.

То есть для развития клиент-ориентации задача компании состоит в том, чтобы определить делает ли она что-то для того, чтобы найти своих Трансляционных и Приоритетных клиентов и работать с ними?

Сlient inside. Есть еще один важный момент в отношении клиентов. Очень часто компании считают клиентами только своих покупателей, при этом забывают, что у каждой компании есть еще партнеры, собственные сотрудники и т.д. Все они с точки зрения клиент-ориентации тоже являются клиентами компании. Работая в одной компании, мы являемся внутренними клиентами друг для друга. Если в компании есть клиент-ориентированный подход к внешним клиентам, он будет проявляться и во взаимоотношениях внутри компании. И наоборот — то, как сотрудники общаются между собой, проецируется и на их общение с клиентами вовне. Разницы практически нет. Посмотрите на то, как сотрудники относятся к просьбам друг друга, и вы поймете, как они, на самом деле, относятся к вашим клиентам.

Практикум

Практикум — это двух-трех-дневный семинар или модерация группы сотрудников, на котором развивается и встраивается клиент-ориентированное мышление. Группа формируется из сотрудников разных уровней (по горизонтали и по вертикали) из разных отделов. Желательно, чтобы количество человек не превышало 30 человек, и участвовали представители всех подразделений компании плюс топ-состав и собственники. Как выбираются сотрудники? Отбор происходит сверху: высшее звено менеджмента выбирает таких людей из среднего звена, среднее звено выбирает кандидатов из своих подчиненных и т.д. Каждый руководитель вправе выбирать на основании своих критериев. Это может быть и лояльность сотрудника, и его успешность, а может быть и наоборот — нелояльность.

Сначала модератор вводит основные понятия — аттракт-функция и клиент-ориентация, и тем самым формирует единый понятийный аппарат. Потом он задает группе какие-то заранее подготовленные тезисы по поводу клиентов, продавцов, правил облуживания, проблемных ситуаций, руководителей и т.д. и записывает их выводы и утверждения.

Например, на обсуждение группы выносится утверждение, что клиенты покупают только две вещи — выгоды для себя и приятные ощущения и задаются проблематизирующие вопросы — „согласны ли вы с этим?”, „как происходит у вас?”, „какие приятные ощущения покупают именно у вас?”, „если нет, то почему?”, „что сделать, чтобы покупали?” Или, например, группе предлагается сравнить свой товар с товаром конкурента, обсудить утверждение, что „самыми большими приверженцами компании становятся те покупатели, жалобу которых мы удовлетворили быстро и с готовностью” и т.д.

Таким образом, модератор проблематизирует вопрос и настраивает участников на понимание, что вообще такое наш клиент и что мы сейчас делаем для того, чтобы он был доволен. Из обсуждения выплывают актуальные проблемы компании в сфере обслуживания, которые фиксируются на отдельных листах бумаги.

После этого выставляются приоритеты. Все участники по очереди отмечают маркером те выводы, которые они считают наиболее важными для компании. А с другой стороны — те, которые считают самыми сложными для внедрении. В итоге складывается общая картина того, какие проблемы в плане работы с клиентом для компании самые актуальные и сложные.

Следующий этап практикума — диагностический. Он нужен для того, что бы участники практикума посмотрели на себя со стороны. Консультант предлагает группам (причем это должна быть монопозиционная группа — из одного подразделения) две темы для обсуждения. Первая: фирма глазами клиента. Вторая: клиент глазами фирмы. И дается час на обсуждение. В дискуссии участники становятся в позицию клиента, смотрят глазами клиента, анализируют, то, как может выглядеть их компания, выявляют пробелы, выбирают самые актуальные вопросы. А во второй теме определяются категории клиентов, критерии приоритетных клиентов и т.д. Когда эта работа сделана, каждая группа делает свою презентацию.

В конце модератор дает свою экспертную оценку, подводит итоги и группа переходит к написанию проектов.

Для этого модератор разбивает участников на несколько групп и задает вопросы: „что необходимо сделать, чтобы повысить привлекательность компании?” и „какие действия компании необходимо предпринять, чтобы увеличить количество приверженных клиентов и объем их закупок?”.

Отвечая на эти 2 вопроса, участники предлагают реальные решения, то есть решения, которые с разных сторон помогут вывести компанию на уровень клиент-ориентированности. Эти решения переводятся на уровень проектов, то есть прописывается последовательность основных шагов, сроки реализации, ответственные лица и т.д. Проекты могут носить разные названия, они могут быть как из маркетинга и продаж, так и из других областей деятельности компании. Для кого-то это будут вопросы из сервисной составляющей аттракт-функции, для кого-то — из эстетической, для кого-то — из этической.

Внедрение

Результаты практикума — это комплекс проектов по созданию конкурентных преимуществ в работе с клиентской базой и развитию клиент-ориентированного мышления у персонала. Например, одним из проектов в одной из компаний, в которой мы делали проект по аттракт-функции, было внедрить в компании деловой стиль одежды. Ответственность за это взял на себя сотрудник Х. После практикума, он должен был лично следить за тем, чтобы остальные выполняли требование, напоминать, просить, придумывать поощрения и наказания и т.д. По нашему опыту и по опыту коллег-консультантов, обычно на этом этапе сбоев не возникает. После практикума инициатива и ответственность исходят от самих сотрудников, потому что идеи проектов спускаются не извне, а разрабатываются самими сотрудниками, которые и берут за них ответственность. Они легко находят подход к коллегам, заряжают своими инициативами и в большинстве случаев лучше добиваются их реализации, чем, если бы это делало руководство компании.

С тех пор, как в течение двух дней сотрудники думали и обсуждали то, как лучше работать с клиентом, клиент становится для них важным человеком и они начинают понимать почему. А ведь чаще всего в отсутствии этого понимания и заключается проблема многих компаний. Еще одним результатом такого практикума обычно является укрепление командного духа, улучшение навыков взаимодействия в работе над общими целями, повышается динамика развития компании, инновационность ее персонала.

Как делать

Следующий вопрос — как проводить такие практикумы? По большому счету, провести такую работу компания может и своими силами. А можно это сделать с привлечением консультантов по управлению. Второй вариант считается более выгодным по той причине, что консультанты могут лучше провести диагностику и выявить проколы, более профессионально и результативно провести модерацию, дать квалифицированную экспертную оценку, объективную внешнюю оценку.

В любом случае, не зависимо от того, какой вариант выбирает компания — своими силами или с привлечением внешнего специалиста, развивать клиент-ориентированный подход в компании важно. Ведь как отметил один известный консультант: „Психиатрия — это единственный бизнес, где клиент всегда не прав”

Очень коротко и самое главное о стратегиях
Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу.

Расширение доли рынка
P.Баззел и Ф. Виерсема обнаружили, что компании, владеющие высокой долей рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах .

Без выбора нет стратегии
Настоящую стратегию развития компании невозможно создать без деятельного участия команды ее топ - менеджеров.

Маркетинговое мышление
Человек становится маркетологом, только когда в его мозгу щелкнет переключатель с положения «я» на «клиент». Но, к сожалению, множество менеджеров имеют стойкий иммунитет к этой «болезни».

Ребрендинг: свой среди чужих
Сливаясь и поглощая друг друга, компании должны определить, под каким брендом дальше идти по рынку. Чтобы выбор усилил позиции компании и сделал ее более узнаваемой, важно ответить на несколько критически важных вопросов.