Стратегия бренда: прыгнуть, приспособиться или забиться в угол?

Объединение двух параметров — ценовой категории («премиум»/«стандарт») и рыночной доли (большая/небольшая) — позволяют вывести четыре возможные позиции бренда. Первая — бренд в категории «премиум» с большой рыночной долей, вторая — бренд в категории «премиум» с малой рыночной долей; третья — бренд в категории «стандарт» со значительной рыночной долей, четвертая — бренд в категории «стандарт» с небольшой рыночной долей. В каждой из позиций есть свои преимущества и недостатки, а также возможные варианты стратегий — относительно перспективная и заведомо проигрышная. Изучив их, вы без труда сможете выбрать оптимальный путь, который позволил бы реализовать потенциал бренда (табл.).

Стратегия длинных прыжков

Оптимальной стратегией для компании, владеющей большой долей рынка и продвигающей бренды в категории «премиум», является поддержание высокой ценовой и имиджевой планки. Привлечение клиентов и завоевание новых сегментов осуществляется за счет постоянных инноваций и усовершенствования продукции. «Сползание» в категорию «стандарт» неприемлемо.

Перспективный путь — инвестиции в исследования и разработки, радикальная модернизация производственных процессов, внедрение инноваций, постоянное улучшение характеристик продукции и активное продвижение бренда. В своем неизменном стремлении к совершенству компания должна регулярно предлагать нечто уникальное, вырываясь далеко вперед, и пока конкуренты догоняют, разрабатывать и запускать новые бренды, еще более совершенные. Они должны быть привлекательными настолько, чтобы покупатель отдавал предпочтение именно им, несмотря на высокую стоимость.

Опасный соблазн и неверный ход — снижение себестоимости продукции и цен (негативно отражается на качестве). Это помогает завоевать дополнительную долю рынка, но выигрыш в прибыли может оказаться незначительным. Кроме того, возможно понижение имиджевого статуса производителя, а также возникновение «цепной реакции» — из-за снижения цен вид продукции, которую представляет бренд, «сползет» в более низкую ценовую категорию, от чего пострадают все участники рынка.

В 1970-х годах компания Gillette поддалась на провокацию Bic и стала выпускать простые, недорогие одноразовые бритвы, быстро обнаружив, что даже увеличение рыночной доли не приводит к существенному росту прибыли. В борьбе за невзыскательного покупателя Gillette рисковала утратить имидж производителя первоклассной продукции, а сами принадлежности для влажного бритья могли перейти в категорию недорогого «ширпотреба»... Тогда Gillette вложила $200 млн. в разработки и исследования и в 1989 году запустила бренд Sensor. Новая многоразовая бритва стала еще дороже (на 25%), чем самая дорогая к тому времени Atra, также выпускаемая Gillette. Однако Sensor была настолько хороша, что покупатели с готовностью платили $3,75 за бритвенную систему, требующую замены картриджа (дополнительно 70 центов), вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы по 40 центов. Кроме того, 15% покупателей новой бритвы Gillette оказались бывшими клиентами конкурентов.

Gillette внедряла инновацию за инновацией, и каждый ее новый бренд был намного лучше предыдущего и превосходил бренды конкурентов. К примеру, Тгас II от Gillette стала первой в мире многоразовой бритвой с двойным лезвием и имела головокружительный успех, последовавшая за ним Atra имела двойное лезвие на подвижном бреющем блоке. Из последних новинок — бритвенные системы с полоской увлажняющего бальзама и эффектом массажа. Выпуская одноразовые бритвы, Gillette придерживается высоких стандартов премиум-класса.

Стратегия коротких прыжков

Категория «стандарт» и большая рыночная доля — позиция, характерная для большинства европейских брендов. Девиз данной стратегии — «чем больше, тем лучше»: для достижения успеха рыночная доля бренда должна быть по меньшей мере вдвое-втрое больше, чем у ближайших конкурентов. Эта стратегия подразумевает постоянный поиск способов сокращения расходов, оптимизацию производственных и бизнес-процессов, снижение себестоимости продукции, активный промоушн, создание идеальной системы дистрибьюции.

Ошибочный путь — штурмовать категорию «премиум» без подготовки (такой переход возможен не всегда и требует определенных условий).

Тридцать лет назад американский производитель пива Anheuser-Busch, начинавший в категории «стандарт», смог выдержать жестокую конкуренцию и вырваться вперед благодаря малозатратному, но радикальному шагу — он стал разливать пиво не в стеклянные бутылки, а в жестяные банки. Простое действие и колоссальный эффект: новая тара позволила увеличить количество пива, доставляемого за одну поездку, вслед за этим расширилась география поставок, количество заводов и объемы производства, что способствовало еще большей экономии средств. Таким образом, компания начала легко и стремительно завоевывать рынок.

Маркетинг «без тормозов»
В настоящее время маркетинг сложен как никогда. В условиях чрезмерной фрагментации рынков, множества новинок и пресыщения по-требителей рекламой компании все чаще используют в своем бизнесе инновации.

Новые товары вне рынка — альтернативный подход
Чтобы получить принципиально новые идеи, Филипп Котлер и Фернандо Триас де Без предлагают действовать следующим образом

Пути бренда исповедимы!
Рыночная доля бренда традиционно отражает успех и определяет объем прибыли. Однако прямой зависимости между ними нет, поскольку на соотношение "рыночная доля/прибыль" решающим образом влияет ценовая категория, в которой конкурирует бренд.

Стратегия бренда: прыгнуть, приспособиться или забиться в угол?
Любая стратегия, не предусматривающая революционных мер, является бесперспективной

Стратегия приспособления к рынку
При грамотном применении данная стратегия позволяет занять небольшую, но доходную нишу. Оптимальна для категории «премиум» при наличии небольшой рыночной доли, если бренд представляет высококачественную продукцию, не уступающую продукции известных респектабельных производителей.